前言

　　在人类迄今为止最大规模的这场战争中，一些公司用特别的方式赚取了知名度，1944年时，箭牌将所有的口香糖都供给了海外作战的美国部队，在诺曼底登陆时士兵们带着亨氏的自热汤罐头冲上海滩，每个星期，荷美尔公司都会把1500万罐午餐肉装运到英国和苏联，可口可乐则将60个移动罐装厂送到本国军队中，5美分就能一解思乡之渴，战争中，工业实力是决定胜负的关键。美国的军需物资供应得以远远超过德国、日本的总和，大公司功不可没，值得注意的的是公司贡献的不仅仅是看得见的物质，它还创造了一种被称为管理的新产品。(唐纳德.纳尔逊 照片)1942年1月，珍珠港事件不久，曾担任西尔斯百货公司副总裁的唐纳德.纳尔逊被任命为美国战时生产委员会主席，纳尔逊向总统表示，如果我说了算我将全力以赴，他得到的回答是一切听从你的安排。职业经理人出身的纳尔逊用经营大公司的方法成功运作了这个雇员超过20000名的政府机构。
　　战后的世界迎来了一个大公司竞争的时代，人们逐渐认识到，管理就是效率，管理就是利润。管理是公司创造并自我消费的产品，也是每一个成功组织的必修学问，究竟谁说了算，决策又如何执行，权力的分配、制衡和传承对每一个渴望长大、向往永生的公司来说，都是必须跨越的制度门槛。

第六集 谁执权杖

　　1945年秋天，二战的硝烟刚刚散去，在底特律市郊外的费尔兰恩庄园里，著名的福特家族发生了一次激烈的争吵。
　　这一年，亨利.福特82岁了，身体日益虚弱，在妻子和儿媳的极力劝说下，他终于答应让自己的孙子，27岁的小亨利来接管公司。但是，年轻的亨利却对祖父说(亨利.福利夫妇和小亨利)：除非我拥有绝对的控制权，否则不会接受。老福特大怒。
　　《福特传》作者----斯蒂芬.沃兹：在他事业的早期，可以说一直到1920年，亨利.福特的管理风格是那种传统家长式的，他把自己看作是不断扩张的家族业务的首领，事必躬亲，处处维护自己的地位，控制着大量的决策而不愿放权。
　　福特汽车公司历史学家----罗伯特.克雷普基：福特把自己的名字写在了公司大楼上，福特公司的荣誉、道德都和福特息息相关，他要确保他的名字一直会在那，并希望人们会说，你看，这家伙的确非常了解他生产的汽车。
　　将公司与自己视为一体的亨利.福特，(福特博物馆)用流水线和T型车开创了美国的汽车时代。1918年时，奔跑在全世界的汽车中有一半是T型车，作为商业领袖的福特风光不亚于总统，但是，20年代中期，福特公司的销售和利润出现下滑，问题出在哪里呢？这一时期的美国市场已萌生了多样化需求，福特公司却连续18年只生产黑色T型车。亨利.福特说，他对这款车的热爱超过他见过的所有女性(亨利.福特和T型车)，他相信T型车能永葆辉煌。面对市场竞争，(亨利.福利和埃德赛.福特)身为公司总裁的儿子埃德赛提出了开发新车的建议，但大权在握的父亲却坚决反对。
　　福特博物馆馆长----鲍勃.凯瑞：亨利.福特的管理风格非常个人化，他的管理是凭直觉，既不通过调查，也不依据管理原则，他没有太多时间去考虑我们今天所说的专业管理，他的经理们基本都清楚，成功的途径就是迅速有效地做亨利.福特想做的事，而且不能频繁地反对他
　　(亨利.福特故居)在与儿子发生了一次近乎决裂的对峙后，亨利.福特不得不同意开发新车来改善公司经营，对他来说，这是一次纠缠着理想、权力和亲情的痛苦之举。
　　(1927年 A型车)福特将新车命名为A型车，寓意从新开始，但是，仅仅更换车型，(福特汽车公司历史影像)并没有解决根本问题，因为，企业的规模正在挑战一人当家的管理方式。
　　《福特传》作者----斯蒂芬.沃兹：到20世纪20年代，仅福特红河工厂就有10万名工人，这的确是一家巨大的工厂。福特一度试图掌管所有事务，但这根本不可能。管理变得非常混乱，效率很低，没有成效。
　　约翰.霍普金斯大学教授----路易斯.高隆：在某种程度上，这与政府走过的路有些相似。起初，可能有国王来管理，但是国王能力不足，就可能被更有能力的人取代，立法机关变得更加专业化。
　　(20世纪初，福特工厂旧址)
　　二战爆发前，福特汽车的市场份额已经由68%下降到20%，战争结束时，公司每月亏损达900万美元，到了破产边缘。
　　福特父子之间的情感鸿沟也难再弥合，埃德赛颇具艺术鉴赏力，更为注重汽车的设计风格，但是，他做了24年总裁却从未真正掌权。1943年，49岁的埃德赛郁郁而终(1943年《底特律新闻报》)。一个不可抗拒的自然规律是，有关钢铁般意志的亨利.福特也老了。1945年秋天，面对江河日下的公司，他在生命苦短的哀叹声中接受家人的劝告，无奈地把权杖交给了孙子小亨利。
　　亨利.福特二世将用什么办法来挽救公司呢？事实上，究竟该如何管理越来越大的企业(1946年《时代》杂志)，这是那一时期所有企业家都面临的新课题。
　　(西门子公司旧址)
　　作为欧洲最大的电子和电气公司，西门子的创始人维尔纳.冯.西门子曾在给哥哥的信中写道：我创建的这个公司对我来说更是一个王国，为了使它得到更大的发展，我会毫无保留地将它交给我的后人打理。维尔纳如愿成了自己王国的领袖，他不接受任何一名异姓人加入领导层，(维尔纳五兄弟合影)只让自己的兄弟们协助管理公司。
　　福特汽车公司历史学家----罗伯特.克雷普基：工业革命时期，当公司开始扩张，很多家族随之兴旺发展，一些家族企业变得非常大，也变得非常富有。
　　(西门子公司历史影像)
　　但是，随着规模扩张，协调变得十分困难，维尔纳和两个弟弟意见不一，为了控制公司，这位当家人到74岁才退位，直到去世前都保留着自己的办公室，(西门子城旧址)参与公司重要决策。
　　(德国慕尼黑.西门子公司)维尔纳的理想是创建一个世界性公司，却没有盘算好如何控制公司世界。(西门子公司博物馆：1847年，指针式发报机；1866年，直流发电机；1878年，差动弧光灯)对于第一代公司领袖来说，企业的发展超出了他们的想象。
　　美国经济历史学家----约翰.戈登：没有人知道如何管理现代工业经济，也不知道什么规则能使其有效运转。1860年，美国最大的工业公司拥有4000名员工，到1900年，最大的公司拥有员工多达65000名，在世界历史上这是史无前例的。所以我们必须找到应对之策。
　　1945年9月，小亨利.福特正式接班，第二年春天，他聘请了一位副总裁欧内斯特.布里奇，全面负责经营，欧内斯特又迅速挖来了15位经理人。仅仅一年后，福特公司便戏剧性的扭亏为盈，(福特工厂旧址)他们究竟使用了什么样的高明手段呢？
　　欧内斯特和他的团队都来自福特公司最大的竞争对手----通用汽车公司。这个对手的成长实在惊人。此时的通用已经领跑汽车行业20年。而当初，在福特发布T型车的1908年，通用汽车公司刚刚组建，并且在运营12年后差一点破产。人们将通用汽车的成功归于一套独特的管理方式，几乎所有的大公司都在努力效仿。
　　瑞士圣加伦大学教授----弗雷德蒙德.马利克：另一位来自汽车工业的经理人，他叫艾尔弗雷德.斯隆，他非常清楚地意识到亨利.福特的缺点。他是第一个在实践中真正开启现代系统管理的人。
　　艾尔弗雷德.斯隆毕业于麻省理工学院，1916年时，他经营的汽车轴承厂被通用汽车公司收购，当时的通用汽车已是美国第5大工业企业，先后控股了40多家汽车公司和配件厂。(通用汽车公司博物馆)但在斯隆看来，那不过是一个脆弱的庞然大物。内部相互竞争，管理者甚至都不知道谁挣了钱，谁亏了本，因为公司连统一的会计系统都没有，危机很快来临，不过，对通用和斯隆而言，这同时也是一次转机。
　　(通用汽车公司旧址)
　　1920年初，在一场意外的经济衰退中，面临停产的通用汽车被杜邦公司收购，经理人斯隆终于有机会登场了。他将自己撰写的《组织研究》一书送到董事会，同样在为管理庞大公司而伤脑筋的杜邦欣然接受。
　　(斯隆历史影像)我们要为每一美元创造更多的价值，只有这样，才能实现我们最高的目标，在更多的地方、为更多的人提供更多的产品。
　　(凯迪拉克 1902年创建；别克 1903年创建；庞蒂克 1907年创建)斯隆的目标是：为每一个钱包生产一辆汽车。为此他设计了一种多部门制，负责为不同的消费群体提供服务，由不同级别的经理人员共同管理公司。
　　克莱蒙特大学德鲁克管理学院院长----艾拉.杰克逊：那是一个分权制的企业，各个分部通过广泛的会计核算机制向总部负责。
　　麻省理工学院斯隆管理学院院长----大卫.施密特雷恩：上层管理的职责是制定目标和战略，而不是进行日常管理或是介入每一个决策的细节。在当时的世界商业和美国商业中，这些都是全新的理念。
　　(通用汽车公司总部)
　　只有时刻活的生死线上，站在悬崖边上的公司，才会拥有自我更新的主动意识，才会以非盈利组织所不具备的内在冲动开辟出崭新的管理模式。
　　(通用汽车公司历史影像)1921年的《财富》杂志写道：通用公司之所以能够避免许多脊椎动物身子大了头脑发展没有跟上而最终灭绝的命运，很大程度上是因为斯隆先生创造了一种与规模相适应的复合大脑。
　　凭借独创的制度，通用在短短5年时间里，从崩溃边缘发展成世界第一大汽车公司。雪佛兰针对的是一般人，凯迪拉克给有钱人，奥兹莫比尔是给手头宽裕，但个性谨慎者准备的，别克卖给力争上游的人，庞帝克卖给没钱却爱摆阔的人。
　　《福特传》作者----斯蒂芬.沃兹：福特汽车公司和通用汽车公司，我认为他们是两种类型的，一个是围绕个人建立起来的，一个是围绕制度建立起来的，其实不存在孰优孰劣的问题，这就是历史的演进。由个人的驱动的公司，对应的是公司发展的初级阶段，而出现更复杂、多层管理的公司是为满足现代市场需求的必然结果。
　　正如斯隆所说：在独裁者的领导下，一个机构是不能发展成为一个成功的组织的，如果独裁者知道所有问题的所有答案，那么独裁制度是最有效的管理方式，但没有独裁者能做到这一点，将来也没有人能做到。斯隆认为，公司需要听到多元化的声音，才能做出更准确的判断。
　　麻省理工学院斯隆管理学院院长----大卫.施密特雷恩：有一个关于做决策的故事，在经过一个简短的讨论后，他发现，所有的经理都意见一致，正当大家准备结束会议时，斯隆说，是不是今天在座的各位都同意采取这样的行动，经理们说，是的。斯隆接着说，那么我认为，我们应该暂时搁置这个议题，不要在今天做出决定，等到下周，我们再来讨论一下，直到出现反对的意见，因为在没有经过彻底争论前，我们不能真正了解我们的决策意味着什么。
　　1923年，斯隆被任命为通过汽车公司总裁，他不苟言笑，很少娱乐，工作就是一切，公司里的人都尊敬地称他斯隆先生。管理学大学彼得.德鲁克称他为第一位真正的职业经理人(1945年《时代》杂志)。
　　通用汽车公司首席经济学家----穆斯塔法.莫哈泰仁：他处事非常谨慎，在考量经理人的时候，从不愿受到人际关系干扰，因而有着沉默超然的名声，在公司里他没有朋友。
　　(《我在通用汽车的岁月》斯隆著)
　　斯隆先生在通用汽车工作了近40年，他从未拥有过这个公司，却为公司奉献了一生。作为职业经理人的典范，斯隆的影响远不止一个组织结构图，而是一场公司权力结构的变革，
　　通用汽车公司首席经济学家----穆斯塔法.莫哈泰仁：最重要的是，一个由所有者经营管理的小公司转变成了一个不是由所有者经营，而是由职业经理人来经营的大公司。
　　清华大学经济管理学院教授----宁向东：所有权和经营权的分离是以职业经理人出现为标志的，在过去由所有者掌控公司，其实公司的生命和所有者的生命实际上是捆绑在一块的，这样就不利于最优秀的人、最优秀的能力进入公司，而职业经理人进入到公司的管理岗位上边和所有权实际了分离，这两权分离就意味着公司作为一个独立生命它可以延续下去，它可以从一个最优秀的人手里边发扬光大。
　　职业经理人真正走上大公司的管理舞台，企业的命运从此超越了血缘和运气。美国学者钱德勒认为，当一个企业中层和高层皆为领取薪水的经理人员所控制的时候，便可适当地称为现代企业。公司完成自身现代化的这场革命逐渐影响到世界各国。
　　(19世纪英国利华兄弟公司历史影像)
　　英国的利华兄弟公司诞生在19世纪80年代，一次，威廉.利华在顾客的询问中发现商机，就从日光香皂开始生意越做越大。但量，威廉.利华的商业决策却越来越古怪，比如花好几百万英镑买下联合非洲公司，却不知道这家公司是做什么的。1926年，威廉.利华去世，职业经理人法兰西斯.古伯接手管理，与荷兰的竞争对手合并成立联合利华，逐渐成为英国最大的公司。
　　(英国伦敦.联合利华公司)
　　这听起来似乎像是美国故事的翻版，但在英国很长时间里都鲜有像联合利华这样的大公司诞生，因为多数企业并不愿意接受经理人制。
　　英国《经济学人》编辑：阿德里安.伍尔德里奇：英国之所以失去一部分帝国影响力，原因之一是不认同专业人士，英国不热衷培养职业经理人，不喜欢这类拼抢的人，认为他们在商业中沾污了双手。
　　19世纪中期以前，各国企业的规模普遍很小，通常是家族或者合伙人经营，两三个业主就可以管理所有的事务。但是，在规模主导经济的时代，大就是美，就是力量，传统的管理方式显然无法满足企业对成长性和永续性的无限渴望。
　　克莱蒙特大学德鲁克管理学院院长----艾拉.杰克逊：很多自己创办公司的企业家对他们的公司充满热情，甚至成为一种信仰，但是却不能薪火相传，有时也无法将权力下放，对于研究管理，研究大公司的人能够看到很多类似的案例。
　　康兰公司首席执行官----罗格.马维蒂：下一代人不一定能够和上一代人一样聪明，一个人可能是成功的创业者，但他的继承人、儿子或女儿却不一定具有同样的天赋。
　　谁也不能保证自己的家族代代都有才人出，公司可以传给子孙，(联合利华公司英国创始地，日光港)经营公司的秉赋却不一定能遗传，要想实现公司无限大和公司万年长这两个梦想，(杜邦公司 杜邦家族故居，福特汽车公司 亨利.福特故居)所有权和经营权分离，显然是更为理性的选择。一个开创了公司的人，(日本东京.丰田汽车公司)能为它做的最重要的事情，也许就是在适当的时候离开。
　　1956年，当职业经理人斯隆先生带着荣耀退休时，通用汽车公司选出了新总裁。斯隆坦然承认，雀屏中选的不是我想要的人，但是，这个人选我无法反对(查尔斯.威尔逊 通用汽车公司第五任总裁)，他坚信那句老话，别让现任者指定继承人，否则你得到的将只是二等复制品。
　　(麻省理工学院斯隆管理学院)
　　现代企业制度恰恰提供了选优的可能性，作为权力交接者的斯隆，以个人情感服从于公司理性，提供了关于这一制度的绝佳注解(艾尔弗雷德.斯隆画像)。
　　(1955年，通用汽车公司庆典)就在斯隆离任前一年，通用汽车公司的产值超过10亿美元，创造了世界商业史新纪录。
　　(德国.西门子公司)对于历史悠长的家族公司来说，向现代企业转变并非易事，职业经理人的登场，似乎总要等到不得己的时刻。一直由家族成员管理的西门子公司，在第一次世界大战后由于损失严重，家族和公司老板的两个概念才逐渐分开。1968年，西门子大家庭中方才出现了第一位由非家族成员出任的CEO。
　　不过，当美国大公司的权力越来越向经理人倾斜的时候，德国公司则给权力加上了一个平衡器。
　　宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授----玛丽.奥沙利文：美国人看到德国公司的治理结构时，最令他们惊讶的是，工人在公司治理中的重要作用。德国的共决制是美国从未经历过的，也是无法效仿的。德国有一种双层体制，即监督委员会和管理委员会。
　　德国管理学家----赫尔曼.西蒙：监督委员会负责监控，管理委员会负责重大决策。在管理委员会主席领导下，负责公司经营战略，这是一种有两部分构成的体制，每个部分都有明确的责任，其中一个特色是，在监督委员会中要有工会成员，这样他们就能代表员工的利益，这就是德国的共决制。
　　(德国工会联合会)
　　这是位于柏林的德国工会联合会，成立于1949年，它的前身曾是为工人争取权益的组织，如今它是德国公司权力结构中的一元。根据公司的不同规模，职工代表和工会代表在监督委员会中拥有一半或三分之一席位，参与公司决策，这意味着资本的所有者和劳动的供给者要合作执掌公司。
　　如果把公司看作各种资源拥有者签署的一组合约，那么管理就是要在同一个平台上料理好各种权利关系。被誉为现代管理学之父的彼德.德鲁克说：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。20世纪中期，作为公司取得的最重要的成就之一，管理发展成为一门公共学问，一时间整个社会仿佛都被公司化了。
　　1966年，美国《财富》杂志公开宣称，在1900年几乎不被承认的管理工作已经成为了当今文明的中心活动。苏联领袖列宁也看到了这股巨大的力量，他把社会主义定义为世界上最好的东西的组合(列宁历史影像)，那就是，苏维埃加上普鲁士的铁路管理，加上美国的现代工业。
　　瑞士圣加仑大学教授----弗雷德蒙德.马利克：社会中任何一个组织都需要管理，而每件事都要由组织来完成，人们在社会中总是会需要组织，无论作为一个消费者、病人、学者、小学生还是中学生，每件事都由组织完成，受到组织帮助。
　　(哈佛大学商学院)
　　1974年，哈佛商学院二战后招收的第一批工商管理硕士被集体授予殊荣。在20年间，(1974年《财富》杂志：让美元失色的毕业班)他们中有一半人当上了公司的首席执行官或总经理，他们管理的公司年收入高达500亿美元，雇佣人员超过100万，他们的个人资产总量达到20亿美元，拥有近百架私人飞机。
　　管理成为公司最重要的软件，意味着智力成为重要的资本。职业经理人的成功为普通人指出了一条通往梦想的新路径。
　　克莱蒙特大学德鲁克管理学院院长----艾拉.杰克逊：二战后，日本受到重创，德国遭到分裂，美国国内也可能面临严重的失业问题，多亏创立了一种新型的管理课程，才使人们创办了伟大的公司，创造了巨大的机会和社会财富，并且帮助中产阶级成长。总的来说，我觉得如果没有管理，以及大型企业的发展，就没有技术的发展和进步，没有就业机会和经济增长。
　　(IBM公司历史影像)
　　在首席执行官小托马斯.沃森领导的时期，IBM公司拥有40万中层管理人员，员工们按照规定穿着浅黑色的西服、白色衬衫和素色领带，他们唱着统一的公司歌曲，热诚地推销，勤奋地工作，他们被称为，公司人。20世纪五六十年代，公司人，遍布欧美。
　　英国《经济学人》编辑：阿德里安.伍尔德里奇：在英国，他们一般会戴硬质圆顶礼帽，手拿一把合拢的雨伞，在壳牌石油公司或者英国化学工业公司这样的大型跨国公司里工作，这些公司非常稳定，等级分明，就好像公务员一样，那是一段非常稳定的时期。他们的收入不菲，对公司非常忠诚，恪尽职守。
　　一幢郊区的房子，一辆汽车，有史以来最体面的生活，构成了中产阶级的美好生活图景，而这一切，源自一份在大公司中的稳定工作。
　　20世纪中期，巨型公司构成了美国产业的基础，前100家制造业公司的资产超过美国制造业总资产的40%。
　　(艾尔弗雷德.钱德勒)致力于美国企业史研究的学者钱德勒指出，公司组织这只看得见的手已经取代看不见的手，接管了原先由市场执行的资源配置功能，经理人员则已成为美国最有影响力的经济决策者集团。
　　1956年，一则消息激起了华尔街罕见的兴奋，人们奔走相告：福特公司要公开上市了。1000万股的股票很快被抢购一空，每股价格从50美元一路上涨到70美元，募集的资金达到6.7亿美元。华尔街不同寻常的反应是因为，福特公司此举可谓企业现代化的一个重要信号。
　　福特汽车公司董事长----比尔.福特：福特汽车公司有100多年的历史，其间历经了很多改变，但有一点从未改变，就是家族的参与，我相信这是件好事，因为家族的参与可以让我们重视长远利益，而不只关注这个季度或今年的结果，但是，任何老公司都需要现代化，我们也不例外。
　　这一年大约有30万人与福特家族共同拥有了福特公司，道琼斯指数突破500点大关。
　　(纽约证券交易所)
　　华尔街曾经只是一个绅士俱乐部，股票的购买者和上市公司的老板实际是同一批人，游戏只是在上层人物之间进行，现在不同了，公司股权不断在分散。20世纪的前30年里，美国钢铁公司的股东增长了10倍，电话电报公司的股东增长了60多倍。1962年时，通用汽车的股东超过了100万。这意味着，公司的拥有者，不再是少数几个企业家或是金融家。公司是谁的？这个问题的答案正在变化。
　　联合利华公司高级副总裁----加文.尼斯：我们的员工都持有公司的股份，因此他们与公司休戚相关，在某种意义上，这有助于建立一种理念，拥有了公司的一小部分，员工的行为和动机都会变得很积极，这是我们从一家私人公司转变为一家公众公司的标志之一。
　　公众公司一词，某种程度地表达了公司所有权的悄然转移。曾经叱咤风云、高高在上的资本家从人们的视野中慢慢淡出。活跃在舞台中央的，是新兴的经理阶层。
　　现代大公司的全盛时代到来了。
　　多部门结构、管理科学，加上无所不能的经理人和金融市场，公司似乎找到了可以持续扩张的秘诀。但世界在飞快地变幻。就在繁荣的上世纪60年代，曾被奉为法宝的分权管理结构日益走向极端，庞大的企业组织变得越来越笨拙。
　　清华大学经济管理学院教授----宁向东：公司发展的越快规模就越大，规模越大以后大公司病就随之而来了，大公司病实际上是两个方面有问题，一个就是它的维度，汇报的维报特别多，有的时候从下级到上级要经过几十层的报告关系，还有一个就是部分之间的壁垒，可能是越来越强，然后部门的信息不能共享，协调行动没法完成。
　　另一种深刻的忧虑也开始浮现。
　　1970年以后，美国上市公司公告虚假盈利、管理人侵吞公司利益和非法政治献金等丑闻频频爆出，不到10年，400多家上市公司涉嫌财务犯罪。
　　90年代初出现了解雇经理人的高潮。1992年到1993年的18个月中，13位财富500强公司的CEO被董事会驱逐。究竟是哪里出了问题？
　　斯坦福大学商学院院长----加斯.塞隆纳：个人持有一家上市公司的非常少的股份，公司由此从私人领域走向公共领域，它不再被一群易于识别的人拥有，而是被数量庞大，可能是数以百万的人拥有，每个人只持有很少的股份，因此对公众公司或者这种体制而言，面临的挑战是，谁来约束公司的老板。
　　(亚当.斯密故居)谁来执掌公司，谁对公司负责，这不禁令人想起了一个古老的难题。早在1776年，亚当.斯密就在《国富论》中对经理人能否用意周全提出质疑，他认为，让经理管理股东的财产，会产生疏忽、偷懒，为自己利益而不是股东利益考虑的弊端，很难期望人们带着同样焦虑的警惕性来关心他人的资金。后人将此称为斯密的难题，它拷问着此后200多年中的每一个经理人。
　　2001年11月，一片哗然中，美国安然公司应声破产。
　　作为世界上最大的能源交易商，它曾经连续6年被评为美国最具创新精神公司，却用一系列欺诈将人们的尊重与信任涤荡一空。安然并不是唯一一家出现诚信问题的公司。人们不得不重新开始考量经理人的操守和经理人制度的设置。
　　(2002年，美国世界通信公司，财务作假破产；2002年，美国施乐公司，64亿美元虚报收入；2003年，欧洲帕玛拉特公司，50亿美元财务漏洞；2004年，日本西武铁道公司，取消上市资格；2006年，戴尔公司，虚报财务数据；2008年，美国雷曼兄弟公司，倒闭)
　　没有了一言九鼎的家长，没有了绝对权力者，公司获得了解放，却也因此而失去了明确的责任人，当所有权日渐分散在大小股东手里，习惯了搭便车的股东们关心的是股票价格而不是公司经营，经营权都交到了经理人手里，却没有能够真正制衡经理人的力量。(伯纳德.埃贝斯，被捕，世界通信公司前总裁；斯科特.沙利文，被捕，世界通信公司前首席财务官；约翰.里加斯，被捕，阿德尔菲亚公司创始人；理查德.福尔德，离职，雷曼兄弟公司总裁)权力和责任的失衡，供养了一批现代帝王，但是，在重新寻找责任人的时候，可以挑选、可以评判、可以撤换管理者的现代公司制度，依然是迄今为止最可依赖的纠错、校正系统的提供者。
　　约翰.霍普金斯大学教授----路易斯.高隆：从2007年到现在的大衰退期间，出现了很多对经理人的批判，但取而代之的还是职业经理人，我们不会退回到从前，因为这已经是更好的了，我们需要的是更好的职业经理人和风险管理者。在任何一个庞大复杂的系统中，这些问题都不可避免，企业是这样，政府也是这样。
　　要想基业常青，制度比人更靠得住。但世界上从来没有尽善尽美或一劳永逸的制度安排，每一种选择都有成本和时效。对任何组织而言，当旧的权力平衡被打破、信任被渐渐折损，唯一的办法是求取新的平衡，建立新的信任。

前言

　　1951年，美国人爱德华兹.戴明在日本设立了以自己名字命名的质量管理奖(戴明奖奖章)。戴明是二战后传授公司经营之法的众多美国专家之一，30年后他一举成名。1980年6月，美国国家广播公司请戴明去做电视访谈，题目是：如果日本可以，为什么我们不能？节目播出后轰动全国。此时的日本公司已经从一个学习者变为势不可挡的赶超者。全世界都在问这是为什么？
　　就在戴明来到日本的1951年，日本商人松下幸之助第一次踏上了美国土地，面对强大的美国公司，松下提出了自己的发展思路，他对属下说：从前是以一个日本人的立场来考虑事情，如今要以一个世界人的眼光作出判断。作为一个经济的世界人，必须利用本民族文化的优长才能从事世界性的经济活动。当时，也许没有多少人真正理解松下幸之助此言的深意(松下幸之助照片)，直到日本公司给世界带来前所未有的冲击。人们发现，公司归根到底是人的组织，在制度和理性之外要想调动人、激励人、凝聚人，唯有文化，那是公司管理的更高境界，也是效益和利润的新来源，只有那些善于汲取先进文化并创造出自己独特新文化的公司，才可能成为时代的佼佼者。

第七集 各领风骚

　　(日本.大阪)
　　从江户时代开始，大阪就是日本的商业中心，最繁华的地方叫船场，那里的商人在日本是出了名的精明。16岁的松下幸之助就在大阪电灯公司作学徒，(学徒时期的松下幸之助照片)他从船场商人身上学到了不少经商的理念。
　　《松下幸之助》传记作者----北康利：当时船场商人中流行这样一种说法，这种说法是：三方得利，意思就是说，做买卖要让买方得利、卖方得利，还要让社会得利，挣钱不是重要的，重要的是能持续地挣钱，这一点让松下幸之助受益匪浅。
　　(23岁的松下幸之助 照片)
　　1918年，23岁的松下幸之助，在反复思考后，决心像父亲教诲的那样：要以商立身。(松下电器公司早期产品)他从已经干出点成绩的电灯公司辞职，创办了一家生产插座和电风扇底盘的小公司，并用自己的姓氏命名。(日本大阪.松下创业纪念碑)松下幸之助创业的年代正值日本公司蓬勃发展时期，一批日后逐鹿全球的公司开始草创。同一年，丰田佐吉创办丰田东京自动纺织社，15年后，这家纺织公司设立了汽车部、田中制造所和东京电气，此时已经营得十分红火。二十多年后，它们合并成日本最大的电机公司东芝。同样在大阪起步的夏普公司正凭借创始人早川德治在1915年发明的自动铅笔而得以扩张。从一个电气修理车间起步的日立公司，也在1915年时成功制造了7000瓦的水力涡轮机。不过，仅仅在50年前，日本人还全然不知公司为何物。
　　从欧洲引入这一新鲜事物的，是被称为日本现代企业之父的涩泽荣一，他不仅创办了日本的第一家股份制公司，还撰写了第一部介绍股份公司创办之法的指导书。
　　1872年，大阪府发布公告，(《立会略则》涩泽荣一著于1871年)明确要求民众缔结会社、商社应熟读涩泽荣一撰写的《立会约则》。在政府的倡导和扶持下，到中日甲午战争结束后的1896年，日本各类公司的总数达到4596家，其中股份制公司占半数以上，伴随着公司数量的增长，来自欧美的现代观念也在不断地冲击着日本。
　　(日本.横滨)
　　日本开国之初，横滨港对外开放，一位前来观察的英国记者在报告中写道：(20世纪初的横滨港)日本人非常懒惰，这么懒惰的国家，经济是不会发展的！这让日本人吃惊不已，因为他们一直认为自己很勤劳。
　　东京大学经济学教授----武田晴人：为什么会有这样的报道呢？恐怕是因为在此之前，日本人做事总是比较随意，按照自己的时间去做事，但是现代化工厂的工作方式是在规定的时间来完成好规定的工作，到点才能离开。
　　现代化的生产方式，改变了日本人的时间观念。迟到一词随之出现在近代日语中，在文明开化之风的扫荡下，日本人剪短头发、换上西服，跳起了西洋舞，建起了西式一条街。但是，整个社会长期形成的官尊民卑和重士轻商的思想基础，却非轻易能够改变。(涩泽荣一塑像)涩泽荣一逐渐发现，要想有根本性的突破，症结不在于是否学会了股份制的样式，而在于如何改变阻碍公司发展的社会文化。(青年时代的涩泽荣一)自明治维新以来，(中年时代的涩泽荣一)主导开放改革的日本精英阶层就意识到：思想解放是国家进步的根本。
　　(福泽谕吉 照片)在涩泽荣一进行实业开拓之际，福泽谕吉则创办了一所学校来传播经济思想。
　　(日本东京.庆应大学)
　　日本人常说：公司在庆应。这所日本最早的私立大学在开办之初，设有文学、理财、法律三个科系，把理财也就是经济作为学科之一。福泽谕吉的这一做法和他此前的著作一样，大大震动了日本社会。
　　一桥大学经济研究所所长----西泽保：福泽谕吉的著作《劝学篇》，第一版卖出了22万本，当时的日本国民中，每160个人当中就有一个人读过这本书的第一版。
　　(《劝学篇》福泽谕吉著于1872年)
　　《劝学篇》的开篇第一句话是：天不生人上之人，也不生人下之人 。这位思想家教给日本人的第一件事就是：人人都是平等的，没有人可以凌驾在别人头上，也没有人生活在别人身下。
　　早稻田大学政治经济学教授----堀真清：只有每个公民都成为独立自主的个人，才能实现国家的独立自主，立国和使个人独立在根本上是一致的，尽管有很多方式能够帮助立国，但福泽强调必须重视经济。
　　(福泽谕吉塑像)因为福泽谕吉成天把经济挂在嘴边，士大夫们嘲笑他是卖福泽的谕吉，但他本人却毫不介意，还第一个走上大学讲台去讲授经济学。(庆应大学毕业生照片)在他的影响下，庆应大学的毕业生都多不愿从政、而愿从商。不过，极力主张引入新文化的福泽谕吉并非一个简单的拿来主义者。
　　早稻田大学政治经济学教授----堀真清：福泽最重要的思想是尽管西洋的东西得到了很好的介绍和接纳，但是在应用的时候，如果不把日本人的精神和需求、日本社会的历史传统、社会风气以及社会自身的特点作为根本，只是把西洋的东西借来使用是不行的。
　　1910年3月16日，从事实业20余载的涩泽荣一迎来了70寿辰，他最喜欢的生日礼物是一位企业家送来的一幅画，画作中的4件作品寓意了他一生的追求：象征武士道精神的武士刀，代表西洋文化的绅士帽，意指商业活动的算盘，修习伦理道德的《论语》。
　　(涩泽荣一故居，晚香庐)受此启发，涩泽荣一开始撰写著作《论语与算盘》，数十年的政商经验告诉他，要改变轻商贱利和权力本位的风气，必须在日本传统的儒教思想和资本主义之间找到一个适当的结合点。
　　日本文京学院大学教授----岛田昌和：涩泽荣一有趣的地方是，他说如果突然要求学习近代化的知识、学习英语，人们会无法接受，他主张通过大家都容易理解的，通过在当时一些有过教养的人都知道的《论语》和算盘来学习。
　　(日本东京.汤岛圣堂)
　　涩泽荣一从东方的儒学传统中为经商找到了高尚的动机：经商不是为了个人，而是为了社会。这不仅同理想人格没有矛盾，而且还是实现理想人格的最佳途径，正所谓公益即私利，私利能生公益。
　　(涩泽荣一史料馆)这一解释赋予了商业活动新的意义，进而改变了日本社会的价值观。
　　早稻田大学政治经济学教授----堀真清：这是现代版的《论语》，阐述了作为经营者必须具有的观念，从福泽谕吉和涩泽荣一开始，人们有了这样一种观点，在追求金钱的同时，如果失去了人心、精神和和谐就很危险了，这正是涩泽荣一著作的主要观点。
　　1916年《论语与算盘》一书出版，每本只卖1日元，人人争相阅读，成为日本企业界的圣经。
　　(大阪纺织公司、东京瓦斯局、东京帽子株式会社、浅野水泥公司)到松下逹之助创业的1918年，公司已成为日本经济的主要支柱，此时正值明治维新50周年。
　　运来天地皆同力。某种意义上掌握权力的统治者一直是社会流文化的决定者和引导者。
　　东京大学经济学教授----武田晴人：明治政府已经建立了现代化的各种制度，奠定了经济活动的基础，比如关于合同的理念、所有权的问题，关于这些都颁布了法律，也制定了以政府为主导的银行制度，可以说这些是经济发展的基础。
　　(日本东京.国会大厦)日本《公司法》出台的1890年，国会颁布了第一部《宪法》，《宪法》强调了天皇的绝对权力，但也赋予了民众一定程度的经济自由，规定：日本臣民其所有权不受侵害。在保护所有权的同时，明治政府也对产权做出调整，很早就将经营不善的官办企业委托给私人经营。同步推进的经济体制和政治体制改革，使得封建特权逐渐崩溃，等级制度日益瓦解。
　　早稻田大学政治经济学教授----堀真清：不只是封建道德，也可以有新的生活方式，西洋文化的根本是个人主义，强调尊重个人，这种观念在明治以后逐渐地被人们所理解。
　　(涩泽荣一葬礼)
　　1931年，涩泽荣一逝世，皇室成员和政府高官都来为这位企业家送行。商人在日本已不再是士农工商四民之末，而成为受人尊敬的社会中坚。
　　在最初的碰撞之后，日本正在形成自己独特的新文化，公司在这里找到了属于自己的阳光、空气和水土。
　　(日本东京.涩泽荣一墓)
　　20世纪30年代，一代新的企业家继承了涩泽荣一的精神衣钵。1932年5月5日，松下幸之助将168名员工全部召集起来，激动地向大家宣布自己刚刚发现的公司使命。
　　《松下幸之助》传记作者----北康利：我们如果能像自来水管那样不停的生产，当然价格就会降低，产品会变得便宜，人们会更方便，生活会更美好，社会会更富裕，这是松下电器公司所有员工生存的意义，也是公司的社会使命。
　　(日本大阪.中央电器俱乐部)松下幸之助把宣布自来水经营哲学的日子定为公司的创业纪念日，将1932年称为命知创业元年。他认为，过去经商的15年只是胚胎期，今后的250年才是达成使命的关键阶段。
　　放在第一位的目标，不是股东利益，而是回报社会和国家。松下的这种使命感与涩泽荣一提出的公益即私利的观点一脉相承，内里充满了东方文化的家国气质。
　　一桥大学研究生院教授----橘川武郎：从根本上来说，欧美注重个人主义，股东是一个一个的个人，经营者也只是考虑自己、考虑个人的升迁，而日本人认为只要公司壮大了，自己也会变强。把个人的命运和公司的命运更加紧密地联在一起，这是最大的不同。我想亚洲其他国家大概也是一样的。
　　麻省理工学院斯隆管理学院院长----大卫.施密特雷恩：你知道，有一些文化更倾向于个人主义，有一些则更倾向于集体主义。管理体系中的薪酬制度、支付制度、目标设定方式等等都会映射出文化中的那些因素。
　　献身国家、忠诚、勇气和自我牺牲。日本传统的武士道精神被融入现代企业，(松下公司历史影像)公司因此而呈现出独特的日本面孔。美国学者傅高义认为，在日本，对应当为集体利益携手合作的认同，仍然保留在所有的公司之中。这个社会所有的组织与个人都拥有为了国家的目的而共同努力的渴望。
　　员工们喜欢以公司的名字为自己命名，称自己为松下人、丰田人等等，他们将这种强烈的归属感称为：忠。公司对日本人来说就像是一个更大的家。(松下公司历史影像)员工需要这个家，社会文化需要这个家，这是对人类千年传承的情感方式和生活方式的一种延续。经营者则扮演着家长的角色，努力让家庭保持和睦、团结和秩序，让家庭成员分享幸福，于是在很长一段时期内，松下公司始创的终身雇佣制和年功序列制被广为使用，几乎成为日本企业的象征。
　　一桥大学研究生院教授----橘川武郎：我想最重要的一点是大家逐渐建立了这样的观念，公司不是股东的，也不是经营者的，而是公司职员的，这是日本企业文化最大的特点。
　　1930年，全球性的经济危机涉及日本，松下电器销售额剧减，仓库里堆满了滞销产品。(松下公司历史影像)两位助手建议裁减一半员工，松下幸之助却做出决定：一个员工也不解雇，工作时间减为半天，工资全额支付，只要求员工们全力销售库存品。结果甚至出乎松下本人的意料，由于全体员工的努力，公司收获了历年来最高的销售额。
　　(1932年，松下电器告辞)
　　道义、情感、人际关系，还有信任感、亲密性，这些维系人类社会数千年生存的基本要素都可以转化成生产力，日本公司向世界传递出一种新的信息。
　　《松下幸之助》传记作者----北康利：松下幸之助也影响了很多企业家，其中一位就是京瓷公司的创始人稻盛和夫，据说稻盛和夫有一次专门去听松下幸之助的讲演，当时他正遇到一件非常犯愁的事。
　　(日本京都市.京瓷集团总部)
　　1959年，27岁的稻盛和夫创办京瓷公司，此前，他曾用自己的发明挽救了一家快倒闭的陶瓷厂，随后却被迫离职。为证明自己研发的技术富有价值，他决心自己创业，但是没多久，他就遇到了棘手的问题。(青年时代的稻盛和夫 照片)有11个雇员找到稻盛和夫，要求公司保证自己今后的工作和生活，否则就集体辞职。
　　京瓷集团名誉董事长----稻盛和夫：因为公司成立还不到3年，公司没有能力作出保证，我说，虽然现在不能保证，但是会让公司发展壮大，让公司变成一个可以让你们安心工作的地方，我说我是这样打算的，请你们相信我！
　　稻盛和夫花了三天三夜时间劝说这11位员工，最终得到了理解。这一事件，成为他企业家生涯的转折点。
　　一桥大学研究生院教授----广本敏郎：这个事件后，他逐渐意识到创立公司不是仅仅满足个人梦想，公司的每一位员工都有属于自己的梦想和生活。
　　京瓷集团名誉董事长----稻盛和夫：在经营公司的过程中，我认为应该把爱人、珍惜每个员工作为经营公司的一个目的，把实现所有员工物质和精神的幸福作为公司的核心理念。
　　(京瓷集团历史影像)
　　在激烈的竞争中，究竟怎样才能维系企业的存在？稻盛和夫的结论是：人心比什么都重要！他说，人们常说人心易变，我却认为在当今世界上再没有比人心更强有力的东西了。为此，他把敬天爱人确立为社训。儒家文化对待世界的态度与现代市场的竞争机制结合在一起，指引着稻盛和夫先后创建了两家世界五百强公司(《稻盛和夫自传》)。
　　日本立命馆大学教授----板本和一：或许有些东西在日本不被接受，但也有相当一部分东西，在任何社会里都行得通。珍惜人，提高人们的热情，以此来提高商业水平，这一点在任何国家、任何社会、任何的时代都是基本的。
　　美国德鲁克基金会创始人----弗朗西斯.赫塞尔本：文化是组织所践行的信仰和价值观，文化随处可见，文化是公司里一股非常强大的力量。
　　这是京瓷公司的早会，员工们用轮流讲读的方式共享京瓷哲学，以共同的价值观聚合人心，调动起人力这一最宝贵的资源。日本公司的实践，在二战之后逐渐为世人关注！
　　二战结束后，建立现代企业管理制度成为风靡欧美各国的潮流。大公司们纷纷画出了自己的组织结构图，亮出了精心设计的数据模型和控制流程，在废墟上重建的日本公司也拥有了新的制度环境。
　　1946年颁布的日本《和平宪法》中，(日本裕仁天皇历史影像)天皇只作为国家象征保留，特权和身份制被彻底废除，平等原则被明确写入，同时写入《宪法》的还有财产权不得侵犯。
　　日本创业者商学院校长----大前研一：(有了这部宪法以后)变成了只要考虑自己的公司、自己的家人、自己的事情就好了，这对日本的经济发展来说起到一定的推动作用，此前，人们是为了国家工作，国家还要征兵，会征兵入伍，这些情况从此消失了，所以我认为从集中精力管好自己的事情这一点来讲，这部宪法对经济发展的贡献很大。
　　二战后的日本公司终于摆脱了此前作为国家对外扩张工具的附庸身份，成为真正独立的市场主体。它们又一次出发了，准确地说，这是一次远航。
　　哈佛大学东亚研究中心教授----傅高义：很多(日本)公司都在学习国外的新技术和新模式，或者把他们员工派往国外学习，我认为，二战之后(日本)公司在学习新模式方面非常积极主动，同时，他们开创了新的思维方式，并传播到整个社会。
　　(日本丰田市.丰田分馆)
　　就像明治维新时期一样，这位优秀的学习者总是善用自己所长，创造性地运用所学。(日本丰田市.丰田原町工厂)丰田汽车的生产线上，有一根特别的拉绳，被称为“安东绳”。任何一名员工只要发现异常，就可以拉动绳索，停止生产，以防止次品注入下一道工序。
　　美国公司的质量管理是末端控制，他的日本学生则把问题消灭在源头。
　　拉动安东绳的责任和权力，让工人不再只是生产线上的一颗螺丝钉，不再是可以任意替换的一个标准化零件，他们成为有独立思考能力、有情感、被重视的人！
　　东京大学经济学教授----藤本隆宏：比如早上来到公司，问今天有问题吗？如果回答没问题，就会很奇怪，问题是一定会有的，没有问题就是问题，那就要去发现问题，努力地寻找问题，然后解决问题。
　　东京财团仮想制度研究所所长----青木昌彦：毋庸置疑，资本主义企业参与市场经济的企业必须获得利益，但公司的另一个侧面也不能忘记，那就是：这是一个人的组织。从公司社长到工人，各种各样的人都参与了作为组织的公司的活动。
　　日本管理学大师大前研一总结说：日本企业的成功，远不只是公司歌曲和终身雇佣制度，而是在组织上重新发现了人。
　　归根到底，公司并不是豪华建筑、财政利润、战略分析和5年规划，而要想调动人的因素，文化的力量无形胜有形！但文化并不是永恒不变的，只有善于学习和开放的文化，才是真正有生命力的！
　　1964年9月，东京奥运会开幕之前，美国人把关注的目光投向日本，而那些梦想着打造世界级公司的日本企业家，(1964年美国《生活》杂志日本专刊)他们的视野似乎从来没有被本土遮蔽。
　　(松下公司历史影像)1965年，松下引入欧美一些大公司的5天工作制，给员工以休整提高的自由时间，第二年，又引入竞争机制，代替了传统的年功序列制，按员工的才能分配工作、支付薪酬。松下幸之助认为此举总算建立了以提高效率为急务的理想薪金制度，当论资排辈的旧机制阻挡企业前进时，日本公司再次走上创新文化之路。
　　早稻田大学政治经济学教授----堀真清：既留下已有的东西，同时引进新的东西，简而言之，就是日本文化的混杂性，日本人很擅长引进新鲜事物，所以能够在自由运用新事物的同时也不会丢弃已有的东西，而是保留它们原有的形式，新事物和旧事物在这种并不冲突的状态下演化至今。
　　1968年是松下公司创业50周年，明治维新100周年，这一年，日本的生产总值跃升世界第三位，仅次于美国和苏联。一系列庆祝活动中最令人瞩目的是松下幸之助兴建灵山博物馆，以表彰宣扬包括涩泽荣一等在内的明治维新人士。
　　100年中，日本社会被公司的力量改变，(日本.东京)也用自己的方式改变了公司！带着独特的精神气质，日本公司登上世界舞台。
　　哈佛大学东亚研究中心教授----傅高义：我的一位日本朋友说过：在没有工业化的国家，官僚机构的办事效率很低，组织性很差，一旦拥有了现代工业，学会了竞争，官僚机构也会变得高效起来，我认为正是由于日本公司教会了人们守时、高效和不屈不挠，他们提高了日本大众的生活水平，让日本变得更高效，更有组织性。
　　涩泽史馆馆长----井上润：我觉得与其说是公司的力量，不如说是民间的力量。民间的力量才是真正推动社会前进的主要力量，这也是涩泽荣一的想法。
　　整个20世纪70年代，日本是全球经济增长最快的国家，也是日本国民幸福感最高的一段时光。与之相对的，是美国企业在国际竞争中接连受挫，市场份额不断缩小，外贸赤字逐年上升。一个小小的岛国动摇了世界第一大经济体的霸主地位。(美国总总统尼克松)面对日本旋风，美国总统尼克松惊呼道：美国遇到了我们甚至连做梦也想不到的那种挑战！带着巨大的疑问，一批批美国专家和企业界人士来到日本，这一次，他们成了学习者，有人形容他们就像当年淘金者追逐加州的黄金一样，贪婪地挖掘着日本公司的经营之道。
　　(威廉.大内)
　　1981年，在进行了近10年的研究后，管理学家威廉.大内第一次提出了企业文化的概念。他说日本公司的管理是如此微妙、含蓄和内在，以致局外人往往认为它是不存在的。美国人最后得出了这样的结论：(《日本世界第一》傅高义著)我们的敌人不是日本人，而是企业管理文化的局限性。
　　克莱蒙特大学德鲁克管理学院院长----艾拉.杰克逊：日本公司首先关注人，他们认为管理要以人为本，而不是以数量为本，或者以利润为本，他们激发员工的创造力、创新力，他们倾听顾客的声音，不断考量自己的价值是否有利于股东、有利于社会、有利于创造更加美好的世界。
　　(本田汽车公司总部)
　　公司从来不会放过任何一个利润增长点。20世纪80年代后，日本公司从文化中收获的利益成为全世界的榜样，企业文化的内涵被迅速而充分地延展，人们纷纷向各自的文明中去寻找，用美好的价值重组公司，用高贵的精神锻造公司，用超越利益的公共品质包装公司，这一切所取得的成就，是仅仅依靠硬性管理无法到达的高度。
　　哈佛大学肯尼迪学院教授----约瑟夫.奈：每个公司都必须有自己的追求、自己的文化，这些因素上员工努力工作，吸引着消费者忠于品牌。事实上，公司必须注重软实力，注重公司的吸引力，这样才能汇聚到公司所需的资源，销售他们的产品。
　　1987年，索尼公司收购了美国哥伦比亚广播公司和电影公司；1989年，三菱公司收购了美国洛克菲勒中心的14栋大楼，这一年，索尼的领导人(创始人)盛田昭夫与一位政客合作出版了著作《日本可以说不》，书中断言：日本的公司模式将为全世界效法，然而，言犹在耳，日本却开始了长达10年的经济停滞，洛克菲勒中心次年就被美国公司买回，索尼公司也数次面临险境。
　　导致日本衰退的原因至今仍众说纷纭，曾经书写了日本公司神话的公司文化能否引领它走出低谷呢？
　　日本经济陷入困顿的20世纪90年代，信息革命席卷全球，一场新竞赛开始了。在科技和创意引领潮流之际，谁拥有更具创新力的文化，谁就能拥有更强大的公司。
　　原美国商业史联合会主席----杰弗里.琼斯：随着公司规模的扩大，会逐渐形成自己独特的企业文化，这些文化在某种程度上体现了公司起源地的本国文化，同时也折射出公司创建者的特质。创建者对塑造企业文化非常关键。
　　(电影《微软英雄》)
　　在这部20世纪末上演的影片中，几个年经人被塑造成英雄，虽然这两个中途弃学的家伙似乎够不上传统意义上的典范，但是谁在乎呢？他们创造了新的公司神话！白手起家建立了两个帝国，微软与苹果成为新时代的领袖。美国也凭借新一代公司之力，重新走上顶峰！
　　史蒂夫.乔布斯和比尔.盖茨，他们和他们的公司都带着美国文化的深深烙印，自由、独立、鲜明的个性，还有无止境的创新追求。
　　康奈尔大学历史系教授----斯图尔特.布鲁明：有一种普遍价值，在美国被大部分人接受，这种文化价值观是强烈追求利益、机会和创新。
　　美国拜罗伊特大学管理学教授----安德烈亚斯.雷默尔：美国的管理文化与日本截然不同，美国有更加自由、更有活力、更有创造力的管理文化，能够使个人得到发展，更注重个体而不是集体。
　　无论身处何种文化环境，惟有更好地调动起自身文化中激发个潜能的优势，更好地解读人与组织的关系，才有可能赢得竞争！
　　(涩泽荣一、福泽谕吉、丰田佐吉、松下幸之助、稻盛和夫 塑像)
　　作为上个世纪最成功的学习者和追赶者，日本完成了文化的嫁接、融合、新生，日本公司也从公司文化的自觉践行者变成输出者，给世界留下了宝贵的经验，但是，它似乎还从未成为一个真正的领导者。
　　一个国家在多大程度上解放了每一个国民，决定了它在人类进步历程中的位置和高度，而这一点，将深深地镌刻进本国公司的文化中，成为其最核心的竞争优势！
　　历史再一次表明，惟有更具原创力的文化基因，才能长久地支撑起经济奇迹。

http://hi.baidu.com/lisztvictoria995/blog/item/7440b0415c5dcd039213c659.html

前言

　　1947年12月16日美国新泽西州默里山(美国.贝尔实验室)，物理学家们如同往常一样又一次开始实验，他们的研究已经进行了12年(晶体管发明历史影像)，就在这一天，期待已久的结果终于露出曙光，深谙其中甘苦的科学家斟酌良久，给这个新发明的起了一个名字“晶体管”。
　　许多年后，晶体管带动的半导体产业创造了数万亿美元的产值，成为现代的核心。默里山被认为是第三次科技革命的发祥地。而这一改变人类历史进程的科技成就是由一家公司创造的。
　　晶体管诞生的贝尔实验室，当时是美国电话电报公司的研发部门，它的前身是贝尔电话公司，如今它属于阿尔卡特--朗讯公司。(1830年，利物浦和曼彻斯特铁路公司(英国)，蒸汽机车；1840年，固特异公司(美国)，硫化橡胶；1851年，胜家公司(美国)，缝纫机；1867年，西门子(德国)，发电机；1884年，国民收款机公司(美国)，现金出纳机；等)事实上，自从智力和资本走到一起，人类社会的发展就呈现出几何级数，自从有了公司，人类很多的新知识、新发明、新创意都有了明确的创造者和拥有者。据统计，从17世纪到20世纪70年代，被经济学家认为改变了人类生活的160种主要创新中80%以上都是由公司完成的。今天，全世界70%的专利和三分之二的研究开发经费出自跨国公司。2006财年，(美国财政部)美国政府的研发预算为1320亿美元，美国公司的研发预算则达到了2000亿美元。
　　300多年前，英国思想家培根说道：知识就是力量！(弗兰西斯.培根 塑像)而让知识真正成为力量，让科技真正成为第一生产力的，并不是知识或者科技本身，而是面向市场进行创新的公司组织，因为，在创新活动的诸多要素中：制度大于技术！

第八集 创新先锋

　　(1899年，拜耳公司阿司匹林)
　　这是世界上是现在最早的一瓶阿司匹林，距今已有111年的历史。(德国.拜耳公司)1899年，它诞生在德国拜耳公司，那是一家刚经营了30多年的颜料企业，从诞生起就有做实验的传统。
　　拜耳公司档案馆馆长----米夏埃尔.波伦茨：最初，弗里德里希.拜耳和弗里德里希.维斯考特都是自己做实验的，比如，在家里的厨房，而系统、规模的研发出现在20年之后，在19世纪80年代建立起工业实验室。
　　(拜耳公司档案馆)
　　阿司匹林被后人称为，世纪之药。
　　在拜耳公司的产品销量榜上多年来一直位列前十。(拜耳公司历史影像)这些不断从公司实验室中走出的新产品，不仅仅意味着源源不断的财富，更是在向世人宣告，公司已经成为科技创新的主角。
　　柏林工业大学教授----沃尔夫冈.柯尼希：在公司成为研发主体之前，科技发明主要是由少数杰出人士完成的，他们在大学、学院或者工作室工作，大都是由个体做出发明，然后努力将这些发明推入市场。
　　第一次工业革命时期，也是发明家辈出的年代。一个发明催生一个公司的方式，在欧美各国十分普遍。(1764年，哈格罗夫斯发明珍妮纺织机；19世纪，自动纺织机问世；1769年，瓦特蒸汽机问世；1784年，瓦特改良蒸汽机开始广泛用于工业)经济学家诺斯认为：英国之所以在工业革命中取代荷兰，不仅仅是与发明和科学活动的增加有关，也不仅仅与纺织、钢铁等领域的技术创新有关，而是与生产、投资及市场的新组织方式有关。诺斯所说的新组织，就是将资金、技术和市场联结在一起的公司。
　　诺贝尔经济学奖得主----迈克尔.斯宾塞：工业革命最初是由个人创新引导的，但是，为了将它们转化为产品、利润和投资就需要公司、需要雇佣人员、签订合同等等，因此我们就有了公司。
　　科技史专家李约瑟曾经指出西方文化的两个特点：一是认为科学是认识和理解宇宙的唯一有效途径，二是认为将科学应用于掠夺性技术，从而增加个人财富是天经地义的。也许正因为社会的这一普遍意识，各国政府很早就开始保护和鼓励人们把发明变成财产。(1623年世界第一部专利法案，英国《垄断法》，藏于英国国家档案馆)专利法保护的是个人的发明权，而个人却借助公司平台组织资源，于是，(美国专利商标局)越来越多的专利署上了公司的名字。
　　当科技创新日益显示出创造利润的能力后，公司对财富的追逐就直接变成了对技术发明的热爱。19世纪中后期，德国大公司们率先设立工业实验室，并在化学和电气工业领域取得重大突破。美国则总在不断地把旧大陆的经验放大。1900年，从通用电气开始，美国公司大步加入研发者的行列。
　　美国加州大学尔湾分校教授----彭慕兰：公司的崛起意味着研究与开发第一次开始系统化，公司取代了个人实验室，然后宣布我们将从收入中拿出15%来尝试我们的新想法，即使今年没有任何收益也没关系，我们将用10年收回投入。
　　(美国.杜邦公司创始地)二百多年绵延壮大的杜邦公司是世界500强企业中历史最悠久的一家，(杜邦公司早期实验室)它从自主研发中得到的回报可谓丰厚。1928年时，(杜邦家族故居)已涉足化工、汽车等多个领域的杜邦，开始实施一项新计划。
　　杜邦公司历史博物馆馆长----黛伯拉.霍斯顿：他们决定启动一个只做研究、纯科学的基础研究项目。他们请来了来自哈佛大学和麻省理工学院的华莱士.卡罗瑟斯博士。
　　卡罗瑟斯博士提出了三个条件：一是建造新的实验室，二是研究课题不受限制，三是提高工资，年薪从哈佛教授的3500美元提高到5000美元。杜邦公司照单全收。卡罗瑟斯从此开始了他形容为像煤矿工人那样的工业奴役生活，虽然辛苦，他却感到很愉快，他说：没有人过问我如何安排时间？未来的计划是什么？一切就由我自己决定。最令卡罗瑟斯高兴的是研究资金简直没有限制。
　　杜邦公司历史专家----德普.休斯：1936年，他们确认了一种特殊的分子，一种可以成为尼龙的分子----尼龙66，后来它被投入商业开发，在1939年研制出了商业产品。那是一段令人激动的时期，那是一个由基础科学产生新发明并诞生了新产品的例子。
　　(1936年，杜邦公司发明尼龙)这个新发明，花了杜邦公司2700万美元和卡罗瑟斯博士7年的功夫，因为它实质上开启了高分子化学的基础研究，不过，与它随后带来的财富相比，一切都是值得的。在纽约世博会上，尼龙袜的初次露面就引起了巨大轰动。作为降落伞的材料，尼龙在随后的二战中更是声名大噪。
　　杜邦公司执行副总裁----唐乐年：这是美国企业承担创新使命的开端，并且开始认识到，公司不仅通过生产创造价值，而且还可以通过改进产品创造附加价值。
　　如何把科学技术变成生产力？这个让很多国家苦恼的问题，在市场机制下早已有了答案。一连串的经典案例不断表明，公司能用最短的时间、最小的成本，把试管和柜台连接起来。
　　(美国电话电报公司历史影像)这是美国电话电报公司在20世纪30年代形成的生产链，贝尔实验室负责研发，交由西方电气生产，产品由贝尔系统运营商销售，并按一定比例付给贝尔实验室专利使用费，以保证研发经费。如此循环下，美国电话电报公司的业务迅猛扩张。
　　贝尔实验室总裁----金终勋：我们公司以创新为荣，我们有创新的优良传统，不仅追求创新的数量，还追求颠覆性创新。
　　(贝尔实验室名人墙)贝尔实验室先后有11名科学家获得过诺贝尔奖，它曾拥有14位美国科学院院士、29位美国工程院院士。
　　(贝尔实验室研发成就：1954年，太阳能电池；1958年，激光；1962年，通讯卫星；1968年，分子束；1988年，数字蜂窝电话；1947年，晶体管)1934年开始，贝尔实验室的文件中频繁出现一个新名词：R&D----研究与开发。在这里，10%左右的人从事基础科学研究，90%的进行技术开发。因为总裁尤厄特认为：电信业不同于传统工业，基础研究的突破才能带来真正的创新，晶体管的诞生证明了这一点。
　　阿尔卡特-朗讯公司首席执行官----韦华恩：这是一个由价值驱动的团体，他们的价值观是：我能不能得到思想上的自由来保证对创新的追逐，所以我们能拥有最好的品牌。

自由，是科学研究中最需要被尊重的品质，也是创新者不可或缺的环境。
　　给思想自由的天空，才可能站在科技创新的最前沿。

　万尼瓦尔.布什在1945年发表的报告《科学：无尽的前沿》，被认为是美国国家科技政策的经典之作。报告要求国家制定政策支持科学事业，同时又强调了在科学研究中保障自由探索精神的必要，让政府意志和科学自由之间保持必要的张力，给创新提供了空间。
　　中国科学技术协会研究员----袁正光：(美国政府)一方面是积极鼓励和支持大学从事技术研究，不但提供更多的经费支持，而且不干预大学的科学研究，让科学家有更大的自由；另一方面，美国政府又通过减免税收，鼓励企业进行技术开发，使得企业在技术开发当中具有更大的动力。
　　二战后，世界科技正处在一个革新不断的时刻。DNA的发现掀起了生物学革命，高分子化学带来了材料的革命，原子能技术和空间技术突飞猛进，50年代时，半导体成为美国企业的主导技术产品。随着世界逐渐进入和平发展时期，科技竞赛的疆场上，公司再一次成为决战的先锋！
　　(日本.东京)正当贝尔实验室将晶体管视为公司绝密时，远东的日本人很快嗅到了它的味道。(日本东京.索尼公司)一些敏锐的小公司开始千方百计地寻找机会，刚成立不久的索尼就是其中之一。
　　盛田昭夫(索尼公司创始人)一直梦想着做出便携式收音机，但只有晶体管才能收音机做得那么小。种种努力加上机缘，1953年10月，盛田昭夫飞往纽约，前去签署技术引进的协议，很快，盛田昭夫的合作伙伴井深大就拿到了美国寄回的合约复印件，但是，(日本经济产业省(原通产省))当他去通产省办理支付协议款项所需要的资金时，负责分配外汇的部门领导却大为光火。
　　一桥大学经济研究所教授----深尾京司：二战后，日本的经产省(原通产省)拥有的权力非常大，比如，当时进口需要外汇，外汇分配给哪个企业是以通产省为中心来决定的，再比如，设备投资的资金由哪个企业使用，通产省拥有一定的发言权。
　　(日本东京.索尼历史馆)
　　因为没有事先征得同意就擅自签署合同，井深大花了好几个月的时间才使愤怒的官员平静下来。
　　1955年1月，索尼生产出了晶体管收音机的雏形，研究中有着出色表现的江崎玲於奈还因此而成为日本第一位公司出身的诺贝尔奖获得者，但是，(1954年，美国摄政电子公司生产)美国公司却在一个月前将世界上第一台晶体管收音机投放到了市场。如果通产省早一点许可的话，也许发明权就归索尼了，为此，盛田昭夫一直心存懊恼。
　　通产省(现日本经济产业省)如同是日本公司的总部，负责协调和选择战略性行业。二战后，这个决定着日本经济走向的政府部门把目光集中到了美国的先进技术上。在通产省的统筹下，美国实验室里的发明在日本土地上一一开花结果。
　　中国科学技术协会研究员----袁正光：二战以后，它(日本)从美国买回了技术、买回了专利，它不是简单的复制或者简单的重复，而是1美元的专利它可以投入3美元，或者是更多的创新经费，这样技术进一步的深化，再做出世界上当时最好的产品，这种二次创新精神，在日本的经济发展当中起到了巨大的作用。
　　这一时期，很多美国公司靠美苏争霸带来的源源不断的军方订单过着舒服的日子，而日本公司已经打起了民用电子产品的主意。欧洲人曾经嘲笑日本是一个由晶体管销售人员组成的国家，但到了20世纪六、七十年代，有人这样形容道：整个世界似乎都在被佳能复制、被尼康拍摄、被松下录影、被精工计时、被夏普的斑斓色彩魅惑。
　　东京大学经济学教授----武田晴人：日本的企业在制造产品方面，还是非常具有冒险精神的。在开发集成电路上，政府得到了企业的积极协助，走向了新的方向。
　　1975年，通产省宣布，将5家最大的电子工业公司联合起来，实施开发集成电路的5年计划，这是不满足于技术引进的日本发出的自主创新宣言。1979年，日本公司在美国一举占领了40%的存储芯片市场，惠普公司检验了日本芯片，发现故障率仅为美国的五分之一，如同一个晴天霹雳，美国公司开始猛醒，而这场从公司到国家的科技战才刚刚开始。

英特尔公司总裁兼首席执行官----保罗.欧德宁：当时的竞争是在存储芯片上，即英特尔公司发明的动态随*存储芯片在1980年代曾有一场风波，那时日本公司正在生产这种产品，并在美国以低于成本的价格出*，把很多公司**出了这个行业。

(美国.英特尔公司)
　　1985年10月9日，英特尔不得不宣布退出这个自己曾叱咤风云的市场，副总裁乔治.施奈尔称，那一天给他留下的记忆，犹如当年的珍珠港事件那样深刻。当日本公司付出40亿美元的代价打赢价格战后，在存储芯片领域美国公司全部出局，这触发了硅谷历史上最糟糕的经济衰退，随后两年里，当地的半导体行业每5个雇员就有一个失业，就连惠普公司和苹果公司也不得不向日本要求获得更多的芯片。看上去就要输掉这场竞赛的美国公司将依靠什么东山再起呢？
　　英特尔公司总裁兼首席执行官----保罗.欧德宁：基本上，硅谷里的公司都只关注未来的发展，没有人会回头看旧的技术或模式，下一个产品才是重点，而非上一个。关键是重新发现自我，发掘新的市场、不断地成长。

(美国.旧金山)
　　1955年，晶体管研究小组的负责人肖克利离开贝尔实验室来到加利福尼亚，他想开创自己的事业。(威廉姆.肖克利 照片)肖克利后来解释道，原因之一是我发现最有创造力的人却不如产业工人得到的回报多。8个青年追随者跟着他来到这里，就在圣克拉拉县山谷的一座杏果仓库中(肖克利的八位追随者 照片)，肖克利半导体公司成立了。作为企业家的肖克利，后来并不算成功，但是，他此举引发的连锁效应却开创了一个新的时代。这里渐渐成了一群不修边幅的疯子或天才的创业天堂，彼此不关注身份地位，甚至不关注国籍信仰，只关注才能。
　　关于硅谷的神话大多是这样的：一两个大学生，一个新鲜的想法，一个车库或是仓库(美国硅谷.惠普公司创始地)，然后就是一个小公司。
　　贝尔实验室总裁----金终勋：在我看来，中国或韩国的文化，尤其是亚洲国家的文化，人们为了达成共识不惜降低标准，当然这不是对与错的问题，这是一种他们非常珍视的美德和价值观，但是颠覆性的创新需要在不同观点的碰撞下获得激发。
　　(1957年，仙童半导体公司成立；1968年，英特尔公司成立)
　　随肖克利而来的8位年轻人，不久就因为技术分歧与他分道扬镳，自行创办了仙童公司，从仙童再次出走的3位又创办了英特尔。
　　公司随生随散、分化变形在硅谷逐渐变成惯例，人们通常认为工作是为了活着，而硅谷人认为活着是为了工作。在这里，创业成为一种生活方式，失败被视为一种值得彰显的资历，因为那表明你曾经尝试过奋斗。
　　斯坦福大学工程学院教授----史蒂夫.布兰克：在这里，失败并不丢人，反而是荣耀的徽章，你经历的失败越多，人们认为你的经验越丰富。
　　斯坦福大学商学院院长----加斯.塞隆纳：这就是硅谷的魅力之一， 因为即使你的企业失败了，只要你已经付出了最大的努力，对得起你的员工和投资者，你就可以起来拍去灰尘，开始一次新的尝试。
　　在存储器市场与日本公司一战之后，英特尔公司凭借微处理器再次起步。事实上，总裁格鲁夫在数年前就已经开始了研发战略的转移，所以，当经历了低迷的硅谷，凭借个人电脑再次引领世界潮流的时候，英特尔的新产品也再次占领了市场。
　　曾经准备在计算机领域大展鸿图的日本公司却输掉了新一轮的竞争，这又是为什么呢？
　　东京大学经济学教授----武田晴人：1970年代以后，日本政府开始明确地意识到，计算机领域作为未来的战略性产业具有重要意义。打算将生产体系向这方面转移，特别是在通产政策方面。
　　通产省一直将IBM公司视为头号对手，并按照IBM的模式建立了自己的电脑产业。当个人电脑君临天下，而IBM却不慎失去微处理器和操作系统的优势后，日本的电脑公司就和它一起栽倒了。
　　身为追随者时，方向就是先行者。通产省的政策让日本公司在追随的道路上取得了领先，却在需要向领导者转变时摔倒，问题的根源是谁来引导创新的方向？谁来决定科技资源的配置？谁更能第一时间感知市场发出的新信号？
　　一桥大学研究生院教授----橘川武郎：那个时候在美国，有日本股份公司的论调，即整个日本就是一个股份公司，当政府建立起让企业进行竞争的体系时，结果是好的，当政府试图阻止竞争时，其结果就是失败的。
　　(日本)
　　通产省副大臣天谷尚弘曾这样解释日本的成功，根本的实质是动员我们所有的力量促进经济的增长，那种认为应当信任市场机制以及上帝的看不见的手，会带来合理结果的设想，只是一个与现实稍有关联的神话而已。但是，日本电脑产业遭遇的挫败，让所有想建立一流创新型国家的人们不得不重新思考。
　　哈佛大学商学院高级副院长----约翰.奎奇：在市场中只要存在竞争，就一直会鼓励创新力、想象力、企业家精神和新的行为方式，因此，归根结底，一个受指挥和控制的经济，总是不如真正的市场经济。
　　事实上，日本最成功的出口工业：相机、手表、精密设备都是在通产省的保育箱外面，在残酷的竞争中成长起来的，让离市场最近的公司用各自的头脑去创造，而不是由一个大脑替它们作判断，像当年怀揣梦想的索尼一样的数百万个小公司恰恰是日本创新力的源头活水。
　　哥伦比亚大学教授----杰尼克.雷登：创造和创新需要思想自由，我们不能靠集中统一、自上而下的方式来搞创新，我们需要很多人考虑不同的、更微观的事情。
　　(美国.硅谷)
　　靠近旧金山海湾的这条50公里宽、15公里长的谷地已成为信息时代的象征，这是高科技公司的创业圣地。苹果公司在创新方面排名居全球之首，而美国每12件专利中就有一件来自硅谷。20世纪80年代时，硅谷已经拥有了3000家电子公司，90年代时，这里平均每周有18家新公司开业，在这里成立一家公司的平均耗时是在欧洲的十二分之一，成本则是欧洲的三分之一。凭借一个新技术、新想法，就能获得投资开创事业，这在硅谷已是再寻常不过的事。有人评价道：正是风险投资让硅谷创造了这个星球上有史以来最大量的合法财富。
　　斯坦福大学工程学院教授----史蒂夫.布兰克：风险投资者的介入，不是因为他们好心，而是因为他们可能是这个星球上最贪婪的资本家。事实上，正是创新和贪婪的这种交叉，才使得硅谷迅猛发展。
　　斯坦福大学商学院院长----加斯.塞隆纳：硅谷是一个奇迹，当我们谈论硅谷模式的时候，其实我们真正谈论的是创办新企业的平等制度。
　　硅谷没有诞生在火星上，没有哪个国家的公司是在真空环境中实现创新的。
　　20世纪80年代，当日本公司快速崛起之后，美国的科技资源开始向企业倾斜，政府将研发经费中约三分之一给了公司，并用税收杠杆和法律手段鼓励公司创新。1980年，美国国会通过了促进知识产业化发展的《贝赫--多尔法案》，后来人们认为它具有里程碑意义。正是它奠定了美国政府、大学和企业之间的新型关系。法案中非常重要的一项规定是，联邦政府为大学提供科研经费，研发成果由大学拥有，但是，有一个交换条件。
　　斯坦福大学技术许可办公室主管----大卫.艾：交换条件是什么呢？所有的大学必须要答应要尽量能够把这些研发的成果能够商品化，能够经过技术转移的方式，交给民间的公司、私人的企业，让它继续去开发、去研究，而且另外希望尽量能够照顾美国的小型企业，500个人以下的小型企业。
　　(美国斯坦福大学)
　　在政策引导下，大学和公司，尤其是小公司走到了一起。各个大学在国会立法后，纷纷行动起来，此时，成立于1970年的斯坦福大学技术许可办公室已经成果斐然，这里掌管着全校师生的发明，负责申请专利和转让技术，一旦商业谈判成功，各方都将获益。
　　斯坦福大学技术许可办公室主管----大卫.艾：利益分配来讲的话，我们是非常明确的，而且是非常公开地告诉所有的人。如果商品化成功的话，我们的收入、我们这个办公室先抽15%预留，作为我们这个办公室开发的经费，那么剩下的等于是利润分成3份，3等份。
　　三等份的利润分别归发明者本人、所在的系和学校拥有，权益的明晰调动起每一个智慧的头脑，最有创造力的人终于成为财富的新主人。
　　经济学家加尔布雷思指出：权力始终归最重要的生产要素所有者占有。20世纪末，科学技术已成为比资本更为重要的生产要素，随着资本市场支持下的各种高科技公司不断降生，随着新生的网络公司开始取代传统企业进入世界500强，随着创意发展成为一种新兴的产业，权力发生了新一轮的转移。知识经济时代到来了，在这个时代，创新的意义超越了以往任何历史时期。(英特尔创造人之一，安迪.格鲁夫；微软创始人 比尔.盖茨；苹果公司创始人，史蒂夫.乔布斯；谷歌创始人，布林和佩奇)
　　斯坦福大学工程学院教授----史蒂夫.布兰克：如果想要一个国家的创新力保持10年、20年、50年，甚至是100年，就要靠那些新发明、新公司，以及我们未曾想象的新技术。
　　阿尔卡特--朗讯公司首席执行官----韦华恩：创新对任何社会都很重要，无论这个社会的政治制度如何。因为创新力是社会发展的动力，它提供了新的理念和新的想法。

(美国联邦政府司法部)
　　创新是一项系统工程。只有在充分竞争的市场环境中，创新才是可持续的。20世纪80年代，当美国电信业由国家垄断的时候，贝尔实验室的技术发明只能以专利的形式存在，直到美国电话电报公司被拆分，电信业市场化带来的激烈竞争不仅创造了数万亿的产值，也带来了信息科学的一次飞跃。
　　(1993年，美国司法部介入调查；1997年，美国司法部起诉微软；1998年，美国司法部和20个州联合起诉微软；2000年，初步裁定垄断进入法庭辩论)当微软从一家小公司逐渐变成全球技术霸主，美国司法部面临了一个新的反垄断难题。问题不在于微软在市场上实施垄断价格，而是技术垄断正在阻止更多创新的公司出现。为了保护更多中小公司的创新能量，政府不得不遏制本国乃至全球有史以来最有成就的公司。因为无论是行业垄断，还是技术垄断，都将破坏创新的生态环境。
　　哥伦比亚大学商学院教授----理查德.纳尔逊：在硅谷，半导体行业的发展让人们注意到新兴的小公司在技术创新方面的重要作用，尤其是在开拓一项全新技术时，经验积累并不占据优势。
　　德国洪堡大学社会学教授----汉斯-皮特.米勒：公司往往带着他们的远见和计划闯入一片已经稳定的领域，并且会彻底颠覆这片领域，很多原有的公司因为他们的出现而破产。这些新的公司成为市场领导者，这就是毁灭性的创造。但这也是典型的市场经济活力。
　　(印度)
　　今天，科技竞争的故事并不只发生在经济技术领先的国家，哪里有公司成长的土壤，哪里就会有创新的奇迹诞生。班加罗尔，被称为印度的硅谷，世纪之交，当全球都陷入电脑千年虫恐慌时，以最快速度研制出最彻底的解决方案的不是美国、日本或欧洲，而是印度的公司。班加罗尔一战成名，软件公司们因此而获利50亿美元。当时的印度，实行市场化改革刚刚8年。
　　新兴市场管理有限责任公司董事长----安东尼.阿格塔米尔：只要有需求，市场就会发挥作用。一旦有了需求，就会有聪明的企业家出现，无论这个聪明的企业家出现在中国、法国、希腊、还是美国，都会发明出人们所需要的东西。
　　同样是在班加罗尔，1981年穆尔蒂创建了印孚瑟斯公司。当时，获得软件经营执照需要18个月，而仅仅为了拉一条电话线，公司等待了整整365天。在经济管制的环境下，公司生存都是个问题，技术创新更是举步维艰。
　　印孚瑟斯中国首席运营官----朗格：印孚瑟斯公司在过去的确很艰难，那时进口一台电脑都非常困难，必须经过很多繁琐的手续，后来，这些被彻底改变了。
　　(1991年，拉奥组建新内阁)
　　改变是从1991年开始的，这一年，70岁的拉奥出任印度总理，在他的领导下，印度开始建立开放的市场经济体制。
　　中欧国际工商学院副教授----方睿哲：印度逐渐取消了创办和经营公司所依赖的许可证制度，创办公司此后不再需要经过各种各样的许可手续，公司扩大生产时，也不再需要征得新德里官员的同意。
　　(印度.印孚瑟斯公司)　　短短10年后，印孚瑟斯公司就成为印度第二大软件公司，2008年全球软件出口100强公司中，它位列前三，而印度由这样一批快速成长的公司推举着，成为仅次于美国的世界第二大软件出口大国，在高科技领域占领了一席之地。
　　公司创始人穆尔蒂说：这一切都跟培育梦想有关，你得确认每个人都有机会捉到彩虹的一角。
　　国务院发展研究中心研究员----吴敬琏：要鼓励创新，我想诺斯说的最经典的一句话：什么样的一种制度是最能够刺激鼓励人们的创新呢，就是他创新对社会的贡献和他取得的回报，这之间越一致，差距越小，越能够鼓励人们创新。
　　今天，无数家大大小小的公司正在世界的各个角落里创造着一些我们想象之外的新事物，对未知的探索永无止境，公司还将与梦想相伴远行。
　　100年前，奥地利经济学家约瑟夫.熊彼特就曾预言：新产品、新技术、新市场，将必然带来新组织。
　　20世纪末，由公司带来的技术突破正在改变它自己，也改变世界。
　　创新，公司生存的宿命。公司，人类创新的先锋。

前言

　　公元1759年，清乾隆20年，一份御状递到了皇帝的龙书案上，告状的是一位中文名叫洪任辉的英国商人，他声称：因为中国商人的欠款问题，本国公班衙派我上京师申冤。(乾隆皇帝 画像)这是今天人们所知道的最早涉及公司事务的中国官方记载之一。(油画《18世纪中英茶叶贸易》)公班衙，就是西方公司一词的音译，但公司到底是什么？在经济总量足以傲视全球的康乾盛世，没有人太关心这个问题。
　　100多年后，清政府驻英、法、意、比四国公使薛福成，在游历欧洲后写下了这样的话：(《庸庵海外文编》薛福成著)公司不举，则工商之业无一能振；工商之业不振，则中国终不可以富、不可以强。薛福成的这句话，并非只对那时的中国有意义，当时，欧美各工业国以其先进的经济制度称雄于世，每一个想要富和强的国家都无法对此视而不见。
　　长长的岁月里，一次次彷徨、苦闷、试验和修正后，崭新的中国和中国公司终于找到了独具特色的市场之路。

第九集 本土雄心

　　(上海.外滩)
　　上海，曾被描述为十里洋场和冒险家乐园，自1842年成为对外通商的口岸后，这里就成了各国公司在华的竞技场，(轮船招商局旧址)直到被迫开埠40年后的1882年，一家中国公司终于打破了外商对航运业的垄断，它就是轮船招商局，近代中国的第一家股份制公司。成立刚10年的轮船招商局已在海外设立了多家分支机构，年利润在160万两白银以上，被英国东印度公司用战争打开国门后，中国人第一次感受到了本国公司的力量。
　　19世纪80年代，也正是世界公司发展的一个高峰期，英国的大量个体工商业完成了向股份公司的转变，(英国.威尔士公司注册处)据统计，1877年到1887年的10年间，注册的股份公司共有15165家。在当时两个发展最快的新兴经济体美国和德国，公司已经成为经济活动的主体，尤其是美国，一批大型公司已然孕育。在亚洲，中国的洋务运动和日本的明治维新让公司制度首次登陆东方，
　　清华大学人文学院教授----陈争平：洋务运动可以说是中国近代化的一个开端，从它开始引进了先进的新的生产力，它先是从创办军用工业开始，到1872年又开始创办民用企业。
　　有人评论道：招商局开其端，一人倡之，众人和之，不数年间，风气为之大开，公司因之云集。在1882年的《申报》上，招商局原值100两的股票已升至253两，其余公司股份也纷纷上涨，但是，一个体制难题渐露端倪。
　　(1872年《轮船招商公局规条》)招商局在创办之初，就明确提出了官督商办的理念，这份公司章程的起草者盛宣怀，后来几乎参与了晚清所有国营公司的创办。他认为，非商办不能谋其利，非官督不能防其弊。官督商办意味着，清政府对民间力量是防而不是放，不信任市场规则，而信任官老爷的道德。
　　清华大学人文学院教授----陈争平：官督商办体制，在当时来讲，也可以说是一种制度创新，对新的民族工商企业的创立，起到了一种启动和促进作用，但是这种体制，它不能长久。
　　(深圳.招商局历史博物馆)
　　头上顶着一位婆婆，企业难以在商言商。1883年。轮船招商局上书朝廷，(油画《招商局开局》)要求官股到期退出，完全实行民营，但最终的结果却是私人股东被迫撤股，盛宣怀身兼官方督办和商方总办入主公司。
　　中国社科院近代史研究所研究员----虞和平：民间的企业活动和民营公司跟专制政府，它存在着一定的天然矛盾性，当然它这种专制统治与民间的经济利益，它不仅仅限于是公司，它跟整个的民间利益本身，就存在一定的天然的矛盾性。因为在专制的制度下，特别是在皇权的专制主义的制度下，天下的一切都是皇帝的，都是朝廷的，都是统治者的。
　　专制制度下，商人的利益脆弱得就像一件瓷器，随时会被粉碎。中国历朝历代的商业活动不可谓不繁荣，但众多经营有方、富可敌国的商帮，终未能转变为现代意义的公司。因为，在至高无上的君权之下，自由、平等的契约精神和法律保护下的产权制度都是奢谈，中国近代的第一次公司热很快冷却了。三五年间，一大批刚建立的公司纷纷破产。1887年，有人这样描述道：承办者往往倾家，公司两字久为人所厌闻。
　　哈佛大学东亚研究中心教授----柯伟林：根据清末民初时期的记录，政府举办的企业并不成功，一部分原因在于缺乏经营管理大型企业的经验，一部分原因在于尚未厘清一些基本规则，不清楚如何记账，不清楚政府和私人领域的界限，当时所有这些都非常混乱，这使得他们很难成功。
　　“轮船招商开平矿，创自商人尽商股，办有成效倏忽变，官夺商权难自主，名为保商实剥商，官督商办势如虎。”这是郑观应在长诗《商务叹》中的感慨。作为盛宣怀的好友和多个官督商办企业的创建者，郑观应的思想逐渐发生了变化。
　　原北京商学院院长----王相钦：第一是重商，他(郑观应)主张商握四民之纲，就是把商提高到很重要的地位，第二个思想就是商战思想，他主张跟外国进行商战，主要的观点他说是习兵战不如习商战。
　　北京工商大学商学院教授----庞毅：应该要全由工商业者来主导企业的发展，这是他(郑观应)后期的想法，就是说，尽可能要摆脱官府对企业的控制。
　　(1894年，甲午战争)伴随着甲午风云，郑观应的观点震动朝野，(《盛世危言》郑观应著)郑氏之书人人争阅，一印再印仍不敷需求。
　　(上海机器织布局；福州船政局；开平矿务局；江南制造总局)甲午之败，是对晚清官商体制的一次明白无疑的宣判，而此时中国的民营公司又是否能走上前台呢？就在《盛世危言》风行的1894年，(江苏南能.张謇故居)大清帝国新科状元张謇，作出了弃官从商的决定，人们都说张状元疯了，(张謇 照片)张謇自己也将此举为舍身喂虎，十数年艰辛之后，大生纱厂成功亮相，张謇没有重蹈招商局的覆辙，大生的官股只分红利不干涉实务，公司有了自主空间。(江苏南通.张謇墓)一生创办了180多个企业的张謇成为那一时期中国民间创业的一个代表。
　　据统计，1910年时，正式注册的民营公司大约410家，与官办企业的比例为4:1，正好与洋务运动时期掉了个。就在这年6月，清政府不得不将招商局交给民间机构打理，经营不力加上官府高额摊派，公司的净亏损已达数10万两白银，但问题的根本还不在于经营，没有必须的市场环境，恐怕谁都没有本事让公司起死回生、长治久安。
　　法国国家行政学院教授----尼古拉.巴维莱兹：我认为最重要的一点是，市场是一个机制，为了使供给和需求正常运转，我们必须有法规，有法治国家，有一切可以使供给和需求达成价格的必要条件，这样的机制才能构成市场。
　　1910年冬天，旅居日本的梁启超冷眼静观时局，写下了《敬告国中之谈实业者》一文，指出了当时中国公司存在的四大弊病。梁启超认为其中最大的问题是缺乏法治环境。他说：股份有限公司必在强有力之法治国之下乃能生存，中国则不知法治为何物也。大清朝并非没有律法，1904年时清政府已颁布《钦定大清商律》，但是，帝制下的《公司律》形同虚设。
　　复旦大学历史系教授----吴景平：他(梁启超)就非常尖锐地指出，中国是立法自立法，但是违反自违反，上下恬然，不以为怪，所以他就说如果有法而不依就等同于没有法，所以他就非常尖锐地说：今日之中国是无法之国也！
　　在一个权大于法的国家，公司发展没有制度性的保障，人们逐渐认识到，振兴实业之关键在于通过立宪确立法治，限制政权，保障民权，但是清政府已经失去了改革政体的机会。令人感叹的是民间入股经营的川汉、粤汉铁路被强行收归国有而引发的保路运动，成为压垮政权的最后一根稻草。
　　(湖北武昌.起义军政府旧址；湖北武昌.起义门)
　　1911年，随着武昌城里骤然而起的枪炮声，千年帝制成为历史的尘埃。
　　(1914年，第一次世界大战)
　　1914年，中国无锡的商人荣宗敬兴奋地点燃了爆竹，庆祝自己在上海的第三家面粉厂成立，此时，第一次世界大战爆发，荣家在东南亚和欧洲市场大获收益，(荣氏茂新面粉厂旧址)3年后，已拥有10个工厂，一昼夜可出面粉4.2万袋，这位面粉大王还同时进军纺织业，在衣、食两大民生产业中攻城掠地。荣氏公司是当时民营资本扩张的成功典范，在军阀混战不断的年代里，中国企业家的努力可算是卓有成效，广东成为烟草、造纸和火柴工业中心，上海成为金融、纺织、食品和机械制造中心，天津成为纺织和航运中心。
　　剑桥大学中国现代史教授----方德万：中国公司获得了很多新的机遇，许多公司活跃起来，开展了糖类、火柴、棉花等轻工业商品的贸易，上海发展迅速，还有苏州、镇江、通州等地，长江以北地区以及后来的天津，尽管当时政府力量有限，法律也不健全，中国的资产阶级却蓬勃兴起。
　　然而，这一轮的公司热，也没有持续太长时间。1927年，荣宗敬一夜之间成了国民政府通缉的对象，(江苏无锡.荣氏故居)在无锡的家产也被没收，罪名是依附军阀孙传芳，荣氏兄弟只好认购了50万元债券才算勉强过关。
　　1930年，招商局再次被收归国有，国民政府仅用不到十分之一的价钱就收走了这个当时中国最大的航运公司，股东的亏损都由个人承担。
　　哈佛大学东亚研究中心教授----柯伟林：当时的国民政府和之前的北洋政府、清朝政府一样，于1929年颁布了一部《公司法》，在20世纪40年代末，再次颁布了一部法律，一方面，这些法律为公司奠定了稳定合法的基础，可以按照西方国家那种有限责任、股份制公司的形式扩大公司规模，另一方面，公司仍处于高度管控中。
　　在高度控制的经济体系中，自由的竞争不复存在，自由的市场难觅其踪。国民政府这种办公司的想法和做法与晚清如出一辙，初衷都是为了强国，结果却都事与愿违。也许，从一个个民营公司蒙难时起，同样的结局就已经注定，当官僚资本逐渐走向权力顶峰，私卻和贪婪最终摧毁了政权本身。
　　复旦大学历史系教授----吴景平：因为都把官僚资本作为一个和国民党政权联系在一起的这样一个标志物的时候，那么官僚资本它所造成的，无论在经济上、在社会上、在民心上的，这些负面的作用，最后都要国民党政权来予以承担。
　　20世纪上半期的中国，历经一次次战争、动荡、民族危亡，当最基本的安宁都无法维系，甚至国家主权都不能得到维护的时候，当救亡成为首要命题的时候，失去了生存土壤的中国公司不得不再次沉寂。
　　(1978年，香港)
　　1978年，招商局迎来了一个新的春天，也迎来了它的105岁寿诞，但眼前的一切却不容乐观。(油画《奔向光明》藏于香港招商局)1950年时招商局有13条船，那时包玉刚在香港开始创业，只有两条小船，到1978年，包玉刚已经拥有一支2000万吨的船队，并获得了世界船王的声誉，(香港.招商局旧址)招商局一条船都没有了，主要业务是向过往船只提供补给，落后的并不只是招商局一家，在当时的世界经济版图上，根本看不见中国公司的踪影。
　　1949年，结束了近代以来的百年动荡后，中国经济的发展，终于拥有了立足的基础，一个主权完整的新国家，此时出现在舞台中央的是国营工厂，它们的运作方式是执行国家计划。
　　哈佛大学东亚研究中心教授----柯伟林：中国的国企，尤其是军工企业，为中国的国防事业奠定了基础，从历史角度看可以称得上是一个巨大的胜利。
　　二战后，许多新独立的民族国家，纷纷选择计划经济体制，欧洲各国企业的国有化程度也在大大加深。经历了30年代经济危机，世界陷入对自由市场的反思中，大名鼎鼎的阿尔伯特.爱因斯坦于1949年专门写了一篇文章：提倡建立计划经济。但是，这个世界上最智慧的大脑也忽视了一个关键问题：能了解所有供求信息并做出合理规划的人，恐怕只有全知全能的上帝。
　　完成了战后重建和初步工业化的使命后，政府高度控制的经济模式逐渐显露出弊端。计划体制下的中国，就像是一个国家巨型公司，政府成了一应事务的总管。当这个超载的经济组织终于无力运转时，真正意义上的公司获得了重生，公司的力量能否开启新的篇章呢？
　　公司似乎总能听到时代的先声，招商局依然走在前面，不同的是，当晚清和国民政府将招商局紧握在手中时，它未能改变国运，而在1978年开始的改革开放中，(深圳赤湾港航股份有限公司、招商银行股份有限公司、中国平安保险(集团)股份有限公司)国家的放权使招商局开发的蛇口工业区成为全中国的领跑者，一批新的中国公司在此诞生。
　　历史学家费尔南.布罗代尔这样描述市场经济在中世纪欧洲的出现：市场意味着自由、开放与其它国家交往，它让人们呼吸到了新鲜的空气。20世纪80年代的中国同样如此，短短几年时间，农民们创造出134万个乡镇企业和1222亿元产值，98%的国有企业采取了不同程度的承包经营，外国公司重新被允许到中国来投资做生意，个体户们很快发展到了需要雇工的规模。在这些不同以往的经济组织中，人们感受到了市场经济的气息。
　　诺贝尔经济学奖得主----詹姆斯.莫里斯：自由市场意味着人们可以自由地选择生产什么，自由的定价，不受任何干涉，比如说不能超过规定的产量，或者必须完成一定的产量。
　　未来学家----约翰.奈斯比特：在中国，随着解放思想，随着社会的开放和自由，企业家拥有了创造新事物的自由。当邓小平提出对外开放的政策时，率先抓住机遇并有所作为的正是企业家们。
　　(方正科技，王选；联想，柳传志；海尔，张瑞敏；新希望集团，刘永好；四川长虹，倪润峰；万向集团，鲁冠球；世人集团，史玉柱；TCL，李东生)
　　20世纪80年代是创业者的时代，被拯救的老企业和刚起步的新公司，一点点突破了计划体制的坚冰，也正是他们孕育催生了中国的市场经济，再次唤醒了这片土地上沉睡已久的激情。
　　东京财团仮想制度研究所所长----青木昌彦：中国从计划经济过渡到市场经济，如果和俄罗斯相比较，中国过去20年成功的秘诀是在原有国有企业之外，又成立了很多新公司，这是很重要的因素。
　　北京大学光华管理学院院长----张维迎：由于有了这些公司之后，我们看到中国现在的生产要素可以重组了，计划经济下只有靠政府重组，有了公司之后，我们可以用市场重组。
　　又一次公司热到来了，1992年如同一根醒目的标杆，有远见的政治家和民间的智慧共同为中国的未来之路指明了社会主义市场经济的方向。1992年的中国南方，象征着激情、梦想，以及一切的可能性。(中国.海南)海南仅房地产公司就增加了3倍，空气中仿佛都弥漫着财富的味道。
　　在北京，公司以每个月2000家速度递增，刚到8月，库存的公司执照已全部发完。在深圳，当时中国最高的国际贸易中心大厦一下子挤进了300家公司。在辽宁，有35000名官员辞职下海创办公司，在全国这个数字是15万。
　　联想集团董事局主席----柳传志：整个社会都不太清楚我们要往什么地方去，后来慢慢地才捋出头绪，原来公司是一个市场经济的产物，市场经济慢慢慢慢地走上轨道，这时候公司才逐渐地走上轨道。
　　无数个普通的中国人获得了参与经济生活的机会。李书福曾形容自己和吉利汽车的生存状态是为了一个美丽的追求，天天在奋斗！120元开照相馆起步的李书福，通过生产冰箱赚到了第一桶金，在成功装配了摩托车后，他宣布要造汽车，而这一行业一直是国有大型企业的领地。
　　吉利控股集团董事长----李书福：汇报、请示的时候，(政府部门)也说这个行业很难，国家的企业都搞不好，你就别搞了，所以你肯定是失败的。那我就说，行，我要试试看。你就给我一次失败的机会。如果说我真的失败了，我也心甘情愿，而且我也不会用国家的钱去失败。
　　耶鲁大学管理学院教授----陈志武：我觉得为了一个国家的长久的繁荣昌盛，肯定是充分地发挥民间的力量，让民间的这些商业活动带来新的一些制度变迁的压力，以这种方式推动一个社会的发展。
　　(1998年8月8日，第一辆吉利汽车下线；2001年11月，吉利成为中国首个获政府许可的民营汽车公司；2010年3月，吉利以18亿美元收购沃尔沃汽车)
　　资金可以由民间来筹集，生死由竞争来裁定。对任何一个在市场中搏击的公司而言，无论结果如何？最为重要的是，它可以自由地选择，并且自主地经营，这是对个体权利的尊重，更是对个体能量的解放。
　　就在中国公司起步之际，全球经济潮流也发生了又一轮摆动。
　　20世纪90年代，随着计划经济国家陆续转型，新的全球贸易通道一点点打开了。
　　在1994年美国商务部的《国家出口促进策略》中，(印度)新兴市场国家的概念正式出现。这份报告认为，一个新世界正在崛起，在这些通过建立市场经济体制，实现经济快速发展，并逐渐融入全球经济体系的国家中，中国特色格外引人注目，一时间，仿佛全世界的公司都盯上了这个新兴的大市场。
　　国务院发展研究中心研究员----吴敬琏：可能历史上还没有一个国家，人口这么多的国家，这么一个大国，在这么短短的时间里面，就从一个东亚病夫变成一个推动世界经济前进的一个非常重要的力量。这中间我想主要的因素就是市场经济的建立。
　　1993年，美国宝洁公司一口气在中国开了4家公司和5家工厂，花旗银行把总部搬到了上海，摩托罗拉把总部搬到了天津，通用汽车公司在中国生产的第一辆轿车下线，打出的横幅是“谢谢中国美国制造”。外国公司带来的不仅是资金、技术和管理，更重要的是市场规则，而他们看中的正是中国逐渐成熟的市场环境。
　　1994年7月1日，《中华人民共和国公司法》颁布，第一次从法律的高度明确了公司作为社会主义市场经济主体的法律地位。
　　中国政法大学教授----赵旭东：《公司法》的颁布消除了公司之间所有制身份的差异，尽管公司的投资者可能有国营、集体和私营，但在法律地位上，他们都是有限公司和股份有限公司，在《公司法》面前所有的公司一律平等，享有同样的权利。
　　有人将《公司法》称作市场经济利剑，也正是由此开始，国有企业从工厂制改为公司制，厂长改称为经理，管理则依据公司治理的章程来实施，公司制度开始在中国的转型中担负起更重要的角色。当外资和民营公司风生水起的时候，国有企业也开始了艰难的改革。1978年《华盛顿邮报》的记者这样描述他在中国一个车间的见闻：有3名女工正在同旁边桌上的另外3人聊天，只有一个女工干了活，而没有人说得清楚生产定额是多少？中国工人把工作看成是一种权利，而不是一种机会。这位记者认为，如此这般的企业是妨碍这个世界上人口最多的国家实现现代化的一个主要障碍。
　　统计显示，到20世纪90年代，国有企业的亏损面超过50%。
　　国务院国资委企业改革局原副局长----周放生：国有企业改制的核心就是将传统的国有企业改制成为股份制企业。党的十四届三中全会，提出了要建立现代企业制度，就是产权明晰、政企分开、权责明确、管理科学。
　　国务院国资委副主任----邵宁：通过改制，使国有经济从中小企业层面退出，使其它所有制经济更多地进入中小企业这个领域，这样国有经济的布局结构就变了，中小企业层面没有国有经济了，国有主要在大企业这个层面，这是第一重改制的含义；第二重改制的含义，就是国有大企业的改制。国有大企业的改制主要目的是引入外部投资者，实现股权多元化，改变国有经济单一投资主体的状况。
　　有人将这场国企实行公司制的变革比喻为城市中的一次土改，在这场波澜壮阔的社会转型中，作为消费者的中国人，享受到了市场带来的丰富和便捷，作为生产者的中国人则品尝到了市场的冷酷无情。根据劳动部门公布的资料：中国的下岗职工到1997年时突破了1000万人。虽然各自选择的方式不尽相同，但向市场经济转型的国家，都不得不历经物质与精神的痛苦。人们一面享受着渴望已久的开放和自由，一面学习面对新的生存压力。在这个过程中，被改造的不仅是民众还有政府。
　　冶金部消失了，中国的钢铁产量成为世界第一；纺织工业部消失了，中国的纺织业产量成为世界第一。(1982年，煤炭部更名为中国煤炭进出口总公司；1988年，石油部更名为中国石油天然气总公司；1993年，航空航天部更名为中国航空工业总公司、中国航天工业总公司；1997年，电力部更名为国家电力公司)数十个政府部门，有计划地从经营领域退出，成为探索中国社会主义市场经济模式的重要步骤，也成就了一大批具有中国特色的国有企业。
　　中国航空集团公司总经理----孔栋：市场这只无形的手，在推动着我们每个企业。要不然你就是生存，要不然你就是垮台！我觉得这一点上讲，我的感受特别深刻。我想市场的这种推动力，它是企业发展的原动力，任何一个企业想发展好，也要非常好地能够利用这种市场的压力把它变成动力，来寻求自己发展的路径。
　　国务院国资委副主任----邵宁：社会主义制度要求我们的公有制经济在国民经济中要占一个主导的地位，我们所建立的体制是社会主义市场经济体制。第一个，国有经济和市场经济通过改革可以看得很清楚，是可以结合的；第二，国有企业是可以成为有竞争力的市场竞争主体的。这几年的国有企业发展很快，在市场竞争中表现出比较强的市场适应能力和竞争能力，尤其是这几年国有企业大规模地走出去，参与国际竞争。
　　2005年，一家中国公司的海外并购行动引起了人们的高度关注，中海油斥资185亿美元竞购美国第九大石油公司优尼科，这成为当时华尔街最大的新闻。由于诸多因素，中海油功败垂成，不过，在世界上所有的收购案中，中海油可能是唯一一个没有收购成功反倒市值大增的公司。因为，人们看到了一个有实力的中国公司正在大步走向世界。
　　中国海洋石油总公司总经理----傅成玉：我们之所以能够走向海外，不是因为我们这几年发展得好，而是因为国有企业它的整体国际竞争力有一个非常大的提升，这个提升是一个标志性的提升。它是一个群体现象，不是一家企业的单独现象。这个现象就来自于或者是起源于我们国家在体制机制上的一个改革，这就是打造现代企业制度，也就是说，要走市场，按市场管理的这种方式来管理国有企业。
　　阿里巴巴集团董事局主席----马云：加入WTO(世界贸易组织)以后，国际贸易、中国跟世界的交流和沟通我想不可能再用邮寄、传统的方法，这一定要通过网络的方法。所以我觉得抓住这个契机，当然毫无疑问，这10年过去了，发展得那么快是超过我们设想的。
　　(2000年，杭州)
　　2000年9月10日，中国的互联网精英汇聚杭州，当马云与网络先锋们论剑西湖的时候，恐怕很少人会想到电子商务模式将改变什么。7年后，阿里巴巴变身香港股王，年营业收入达到21.7亿元。一批在新经济领域中占据重要位置的中国公司蕴藏着影响世界未来的潜力。
　　约翰.霍普金斯大学中国研究系主任----大卫.兰普顿：现代公司的发展会带来两个变化，它将改变中国的社会，相对而言，会让中国人有更多的机会参与国家重要的经济决策，我认为这是一件好事。其实，我认为，它将使中国更具竞争力，让中国进一步融入世界。
　　全球第一大电信公司、亚洲最赚钱的公司等殊荣，纷纷落在中国的大公司头上。2010年5月，中国石油集团在英国《金融杂志》评选的世界500强企业中占据榜首，几乎就在同时，美国《商业周刊》选出了2010年全球IT企业100强，中国一家成立刚15年的民营公司比亚迪超越苹果、亚马逊等对手位列第一。
　　比亚迪股份有限公司董事长----王传福：公司在整个市场经济里面的话，它是相当于一个细胞，它是一个执行者，它必须要有很强的竞争力，才能够优胜劣汰，这给这个社会带来的就是一个创新。
　　今天中国的各种公司在中国特色的市场经济之路上且行且思！
　　本土雄心，全球视野！要在深重的传统上创新发展模式，未来的路还有很长！
　　阿里巴巴集团董事局主席----马云：改革开放30年，实际上中国企业发展了30年，是中国公司发展了30年，是市场经济发展了(30年)，市场经济中最活跃的部分是公司。
　　中国海洋石油总公司总经理----傅成玉：是不是好公司，就是你将来有没有可持续发展能力，要想将来持续地被认为好公司，一定是被社会认可的。
　　金蝶国际软件集团主席----徐少春：可以在下一个10年、30年当中，可以由一个中国领先的公司变成一个世界级的公司。
　　中国航空集团公司总经理----孔栋：承担更重要的经济责任、政治责任和社会责任，为我们国家的经济发展，为我们国家民族的伟大复兴做出我们的贡献。
　　一个经济休究竟应该多大比例地开放市场，从计划和管制中走出来的新兴市场国家各自小心翼翼地寻找着平衡。如何才能获得一个生命体自我生存的远见？如何才能具备一个永不停息的竞争者的奔跑品质？时间将会一一给出答案。有一点已日渐清晰，在这个必须飞得更高更远的时代里，(上海.世博园)惟有让更多的普通人登上更大的舞台，这些历经曲折磨难的国家才能真正成为推动世界前进的新的力量！
　　全球逐鹿的历史大幕已经拉开！

前言

　　(莫斯科公司、哈德逊海湾公司、维吉尼亚公司、马萨诸塞公司、非洲公司、东印度公司)
　　如果不是广袤的海外市场的召唤，也许现代公司根本就不会出现，在地中海孕育、从大西洋出发，公司的诞生就是为了远渡重洋。世界上很多个地方都被那些热衷于征服与掠夺的早期跨国公司拿来取作名号，因为这个不光彩的起点，跨国公司似乎一直不得人心，它曾被视为侵略的工具，引发了人们根深蒂固的恐惧。但是，400多年来，公司却从未改变向外的姿势，天灾或是战火、政治鸿沟或是文化差异，都不能阻挡它与生俱来的冲动。
　　公司向往每一个市场、奔赴每一个市场、连接每一个市场。近几十年来，它以前所未有的样态和一如既往的力量，穿越民族国家的疆域边界，扫除建立世界市场的障碍。今天，当我们从公司的角度来观察世界时，全球版图可以有另外的线条来勾勒。国与国的竞争，人与人的关系，都可以重新定义。
　　全球公司或许仍将代表公司最好的那一面，提高生产力，并因此而改善各地区、各阶层人们的生活，但它也时间表现出公司最令人忧心的一面，超越了国家的巨型组织更容易远离道德和约束。面对已经被公司改变的地球和地球上所有公司的未来，人产喜忧参半，又满怀憧憬。

第十集 地球无疆

　　(法国.巴黎)
　　2009年，全球最大的化妆品公司欧莱雅集团迎来了100岁生日。这是位于巴黎市郊的集团总部，初次到来的人常会以为自己偶遇了一次国际会议，实际上，这只是普通的员工早餐会而已，员工们来自50多个国家，在这里为全世界工作。
　　100年前，欧莱雅只是化学家尤金.许勒尔走街串巷、向美容师推销的一种染发剂。100年时间里，它一步步走出了巴黎的街道。今天，欧莱雅在全球共有65家分公司，旗下的23个品牌在33个国家都有销售。
　 欧莱雅集团首席执行官----让.保罗.安巩：欧莱雅90%以上的营业收入是来自发源地法国之外，50%以上来自欧洲之外。
　　每一个优雅的品牌背后都是欧莱雅精确定位的一个市场，或许，以公司的视野来观察，世界首先就是以市场的形态存在的。但人类从历史继承而来的，是由多个国家构成的世界版图，国家的疆界成了自由交易的边界，大市场被分割成无数的小空间。可是，哪个公司不想把生意做到更多的地方去呢，那是公司血脉中最古老和最固执的基因。
　　英国《经济学人》编辑----阿德里安.伍尔德里奇：跨国公司从19世纪中期在现代公司诞生不久就开始出现，公司的跨国化的速度非常快。
　　(德国柏林.勃兰登堡门)
　　1851年的一天，德国驻柏林公使会见了一位德国人，这位德国人并非外交官员，仅仅是一家手工作坊的主人(维尔纳.冯.西门子)，这次会面的结果是，俄国人买走了75台电报机。一年后，从莫斯科到俄国边境，直至德国的电报线路修建工程也全部落入了这家德国公司的囊中。发展到19世纪末，(西门子公司历史影像)西门子已经在49个国家设立了168个经营机构。
　　德国企业史研究会前主席----维尔纳.普路姆珀：因为本土市场狭小，德国公司从一开始就非常重视出口，不断尝试开发国外的市场。
　　在拥有广阔国内市场的美国，公司也很早就迈出了向外的步伐。19世纪中期，美国公司也在利润的指引下飘洋过海。
　　(英国.格拉斯哥)
　　1867年，在英国著名的工业城市格拉斯哥出现了一个美国人办的缝纫机工厂，(胜家缝纫机早期广告画)最初的订单是每周100台，第二年时变成了600台。
　　原美国商业史联合会主席----杰弗里.琼斯：1914年，世界上90%的缝纫机都是由这家公司制造的。我认为，这显示了跨国公司可以在国与国之间转移技术和想法的惊人能力。
　　胜家公司的总裁伯恩后来解释道，之所以去海外建厂，是因为南北战争后，美元汇价的上升和美国国内工资的上涨。
　　哪里成本低，哪里有需求，公司就千方百计去哪里，这是一个直到今天都没有改变的简单的逻辑，正是这个简单的逻辑，一点点改变了世界的样貌。
　　未来学家----约翰.奈斯比特：公司不会站出来说，我们来创建全球化吧，而会说，我们来扩大市场吧，让我们进军拉丁美洲吧，让我们进军亚洲吧，公司想要更大的市场，销售更多的产品和服务，这个过程中所有的公司连接起来，每个公司都在追逐自己的利益，所有这一切加起来，结果导致了全球化。
　　当地理大发现一点点勾勒出世界的全貌，公司率先出发了。在相当长的时间里，公司利益与国家意志密不可分，它们曾屡屡调兵遣将，用枪炮去打开潜在的市场。第二次世界大战成为跨国公司发展的一个分水岭。二战结束后，殖民时代土崩瓦解，民族独立和主权平等成为时代潮流。任何一个国家都无法再利用公司实施掠夺，公司也无法再借助国家工具进行扩张。但是，只要市场依然还在远方，公司就能调动起自我校正的能力，在不同文化、不同民族之间，公司早于政府建立起沟通的渠道。即使政治力量将世界一分为二时，公司也一直在无孔不入地寻找商机。
　　20世纪30年代，年轻的美国人阿曼德.哈默穿针引线，游说福特公司在苏联高尔基市建立起联合汽车厂。当时，T型车在美国的市场正在萎缩。亨利.福特虽然总说自己不满意苏联的意识形态，可还是被哈默的一句话打动了。哈默说：那可是一个巨大的市场。
　　公司对市场的渴望有多强烈，对打破隔绝和封闭的渴望就有多迫切。
　　20世纪八、九十年代，真正让世界市场联通的巨变到来了。
　　中国商务部跨国公司研究中心主任----王志乐：1991年12月25日苏联解体，标志着一个重大的里程碑，标志着人类的冷战结束了。冷战结束的一个重大意义就是说，过去妨碍出现全球市场，这样一种政治的结构被打破了。
　　冷战时期两个平行的世界消失了，一个30亿人口的新市场出现了。在政治高墙被推倒的同时，技术突破让人与人的距离变得更近。1991年，英国物理学家伯纳斯.李创造了万维网。多年后，人们才真正意识到网络对世界到底意味着什么！闸门开启，经济全球化的时代汹涌而至，这是公司期盼已久的时代。某种意义上，也是由公司推动而来的时代。
　　新兴市场管理有限责任公司董事长----安东尼.阿格塔米尔：的确，如果没有大型跨国公司，就不会有全球化，他们确实是促成全球化的传动机制，因为这些跨国公司不仅通过境外工厂，而且通过外购和国际贸易影响着全球化。比如，跨国公司承担了大部分的中美和中欧贸易，他们的作用至关重要，正是他们改变了全球经济的性质。
　　(迈克尔.杰克逊《四海一家》)
　　如果说，迈克尔.杰克逊的歌曲在1984年时表达的还只是一个愿望，那么在20世纪90年代之后，它逐渐变为真实的存在。商者无疆，就像 历史上的每一次演进一样，公司给世界和自己都创造了新的机会。
　 日本创业者商学院校长----大前研一：我最先提出了全球化的概念，全球化这个词是我创造的。20年前我提出这个概念的时候，完全没有预料到竟然会有这么多国际化的大公司出现。
　　1993年1月，IBM公司弥漫着一片悲情，董事长兼CEO离任退休，留下了一个步履蹒跚的蓝色巨人，这家全球最大的计算机公司，连年亏损已高达160亿美元，公司股价一再下跌，在媒体眼中，IBM的一只脚已经踏进了坟墓。
　　1993年4月1日，51岁的郭士纳接管公司，将IBM从硬件生产商，(《谁说大象不能跳舞》郭士纳著)转型为服务型提供商，让大象重新起舞。9年后，50岁的彭明盛接替郭士纳，IBM完成了全新蜕变。
　　IBM软件集团副总裁----艾伦.甘奈克：我们的董事长彭明盛，刚刚到IBM上任时，就预见到世界性的商业机遇，是世界市场市场日益成为一个全球性的整体，这是网络时代的到来决定的，因此，他意识到，如果我们要在这方面取得先机，只要技术支持，IBM就要先将自己进行全球整合，我们称之为全球整合企业。
　　2006年6月，彭明盛在美国《外交》杂志上发表文章，高呼跨国公司已经过时，全球整合企业时代正在到来。通过全球整合，IBM在世界各地的数据中心，从155全减少到6个， 财务系统从16000个减少到4100个，采购中心从300个减少到3个。
　　这里是位于纽约州的IBM全球总部，公司的全球支付中心远在万里之遥的中国上海，它和深圳的全球采购中心、吉隆坡的全球财务中心、马尼拉的全球人力资源中心、布里斯班的全球客户服务中心，以及设在中国、瑞士、日本、印度等六个国家的研发中心，共同组成了IBM的核心。
　　从跨国公司到全球公司，不仅仅是一个名称的改变，更是一场静悄悄的革命。在这个大变局中，谁能勇敢地加入竞争，谁就有可能占据先机。
　　就在IBM向全球公司转型的时候，(芬兰.赫尔辛基)北欧的一家公司也走在了命运的拐点上。(芬兰赫尔辛基.诺基亚公司总部)1991年伊始，诺基亚公司陷入危机，这个拥有众多产业门类的芬兰百年老字号濒临破产边缘。然而，仅仅用了10年时间，它就成为年销售额超过300亿欧元的世界知名企业。诺基亚的骄人业绩，不仅仅得益于技术领先和产业聚焦策略。1993年，芬兰政府宣布取消对外国公司的持股限制，诺基亚由此而获得了走向国际市场的契机。经过一系列股权转让，到2007年时，诺基亚的股权结构中芬兰只占了9%，它不再属于芬兰，但却贡献了国民生产总值的三分之一，因为诺基亚的成功，芬兰连续3年被世界经济论坛评为年度世界最具竞争力的国家。在全球市场上，开放的国家和公司得以相互成全。
　　法国里昂第二大学教授----皮埃尔.道克斯：一个封闭的国家注定是失败的，将会被创造力所打败，创造力产生竞争，使人们总是想竞争、想做得更好。我们可以从中得到这样的反思，一个过分受到国家保护的经济，是不能得到持续发展的。
　　无论对于国家还是公司，历史性的机遇都稍纵即逝，它只属于那些引领潮流的开创者。
　　用卫星和计算机系统管理14个国家的6600多家商场和数万家供应商，沃尔玛在全球化时代实现了全球采购。
　　电脑公司和物流公司合作的订单式生产、配送，不仅创造了零库存的商业模式，更让消费者真正变成产品的主人。
　　在网络世界里，买卖双方不再需要面对面地讨价还价，电子商务革命性地改变了人类几千年来做生意的方式。
　　未来学家----约翰.奈斯比特：全球竞争对消费者是非常有利的，因为来自全世界的生产者都在竞争，看看谁能把产品卖给像你和我这样的消费者，在这个过程中，产品变得更好，价格变得更低，全球化最大的赢家就是消费者。
　　新兴市场管理有限公司董事长----安东尼.阿格塔米尔：时过境迁，情况发生了改变，不平等的关系正在转成更加对等的关系，现在比以前有更多的利润、更多的就业、更多的研究项目和更多的技术注入东道国。产品的价格也更加合理。
　　全球竞争，降低了整个人类的交易成本，公司触角最大程度地深入到世界各个角落，于是，从繁华都市到偏僻乡村，无数个普通人获得了分享现代文明成果的可能。
　　当搜索引擎让我们对地球上每时每刻的变化尽在掌握时，在空间上，人类确乎已进入了一个天涯咫尺的时代，但是，这个时代也不乏咫尺天涯的故事，因为，不同国家、不同族群、不同文化之间天然的、长久的隔膜绝非轻易可以穿越。
　　2006年5月，可口可乐迎来其神秘配方120岁的生日。(可口可乐早期售货柜)据说120年来，掌握配方的总共不超过10人，但是，(美国亚特兰大.可口可乐公司总部)生日的烛火刚刚熄灭，这份神秘配方就陷入了严重的安全危机。2006年8月，印度最高法院要求可口可乐公司要么公开配方，要么停止销售，原因是印度科学和环境中心的一份报告显示，可口可乐部分软饮料中杀虫剂的成份含量严重超标。这并不是可口可乐第一次在印度遇到麻烦，早在1958年，可口可乐公司就进入了印度市场，苦心经营近20年后，它却不得不选择全面撤出。
　　中欧国际工商学院副教授----方睿哲：当时印度政府颁布了一项政策，要求跨国公司将其股份减少到50%以下，跨国公司认为这很不合理，于是有一些公司决定撤离印度，可口可乐就是其中之一。
　　对于在全球拥有400家企业、在跨国经营史上写下过辉煌履历的可口可乐公司，(《时代》杂志)这几乎可以算作一次滑铁卢。
　　可口可乐公司战略规划部副总裁----约翰.法雷尔：实际上，我们在亚洲的业务早在1925年，从菲律宾就开始了，1929年时，我们最大的国际市场是上海，我们跨国经营的时间已经相当长，很可能在跨国公司这个词出现之前就开始了。
　　可口可乐当然不会错过经济全球化的进程。
　　1992年，它做了第一个全球性广告，当年冬奥会上，专为它创作的歌曲以12种语言向全球广播。广告商称，有131个国家的38亿观众欣赏了这个节目。伴随着印度经济的开放，1993年，可口可乐重返这片南亚大陆，虽然这一次是印度政府的主动召唤，但可口可乐还是不断遭遇新问题。
　　华盛顿大学美国企业研究中心主任----默里.韦登鲍姆：每个国家都有自己的公司监管体制，包括法律、规则和制度等等，所以，美国公司经常需要历经一个学习过程，可能是非常艰难、昂贵的过程。
　　2006年的可乐危机以双方和解告终，因为，没有哪个公司愿意放弃11亿人口的市场，而印度恐怕也不会忘记，当年可口可乐的撤离曾导致22家瓶装厂停产，数千工人失业。
　　可口可乐和印度之间的恩恩怨怨绝非偶然或者个案。作为一个外来者，跨国公司遭遇的尴尬也并不单单发生在亚洲。
　　二战后，马歇尔计划帮助欧洲经济逐渐复苏，但与此同时，美国公司在欧洲控制了50%的半导体产业、80%的计算机和95%的集成电路生产。为此，不少欧洲国家担心在技术上沦为美国的附庸。
　　巴黎高等商学院院长----伯纳德.拉马南楚阿：跨国公司进入任何一个国家都会带来关于竞争游戏规则的变化，它会彻底改变当地的经济结构，在彻底改变当地经济结构的同时，当然也会遇到抵制，比如你提到的欧洲的情况，很明显，在第二次世界大战之后，出现了抵制行为。
　　美国也概莫能外，人们一面希望自己的公司走出去，一面害怕别人的公司闯进来。
　　(索尼公司创始人 盛田昭夫)
　　1989年9月，日本索尼公司以34亿美元收购了哥伦比亚电影公司(日本进军好莱坞)，美国舆论一片哗然，(1989年10月《新闻周刊》杂志)《新闻周刊》封面上哥伦比亚电影公司注册商标中的美国女子被换上了日本和服，杂志中一篇长达数十页的文章，以日本企业买走了美国之魂为题，认为索尼公司是比苏联军事力量更可怕的威胁。
　　美国彼得森国际美国不禁大声疾呼，太可怕了，日本正在购买我们的国家，他们要把所有的东西带回东京，这对美国实在太可怕了，回顾历史，当一个新兴国家带着大量投资闯进来的时候，总是会引进人们的警觉，引起政治上的担忧、经济上的担忧，视之为可怕的事。
　　(索尼哥伦比亚电影公司)
　　在最初的惊慌和抵触过后，人们发现事情似乎并没有想象的那么可怕，在哥伦比亚公司公司易主的若干年中，大量生产的仍然是带有美国文化特征的电影。
　　哈佛大学肯尼迪学院教授----约瑟夫.奈：我认为外国公司收购美国公司是好事，当然收购会有一些限制，比如涉及国家安全的敏感，但诸如索尼收购哥伦比亚电影公司这类事件，我看不出有任何安全方面的问题。在某种程度上说，新思路、新资本和新型管理的进入对美国经济是有益的。
　　对于公司来说，奔跑的步伐已不可能停止，需要改变的，是行进的方式。日本学者大前研一认为，以往的跨国公司寻找一片投资的乐土，(《无国界的世界》大前研一著)为的是复制繁殖母公司的产品与服务，而今天他们必须为不同地区的顾客提供不同的服务，他们已不再是教育所谓的野蛮人如何喝可口可乐或者吃玉米片。
　　美国加州大学尔湾分校教授----彭慕兰：麦当劳意识到，如果在有守斋习俗的地方开店，那么斋月里白天休业，晚上营业，并提供斋月食品才是有利的，这是可能的，而且已经做到了。这种根据市场进行本土化的做法是不会改变的。
　　阿尔卡特-朗讯公司首席执行官----韦华恩：即使你拥有一个全球知名的的品牌，也一定要注意不能出口过多具有文化特性的产品，就拿幽默来说，一些我认为很好笑的笑话，你可能觉得一点都不好笑，反之亦然。
　　1987年初冬，北京一家新开业的餐厅异常火爆，很多人花两个小时才能等到一个座位。20多年后，中国的肯德基已不再是汉堡一统天下，中式快餐、中国装饰、中国员工，要不是门前还站着美国老头哈兰.山德士，恐怕人们都快忘了这其实是一家美国公司。当然，汉堡加油条的变化只是本土化最表面的功夫，公司内核与理念的变化才是要诀。在全球化的时代里，跨国公司成功的秘诀就是直把他乡作故乡。
　　阿尔卡特-朗讯公司首席执行官----韦华恩：美国政界流行这样一句话，所有的政治都是本土政治，其实不仅对政治而言，对公司也是一样，比如说，我在家里可以随心所欲，呼唤朋友，会觉得很舒服，如果公司能够四海为家，那么他们就会成功。
　　四海为家的公司一步步融入所到这处，它所跨越的已不仅仅是国界，就在这样的彼此试探、磨合中，(新千年，世界各地庆祝活动)公司的全球化过程带来了人类的新命运，此时，20世纪的乐章奏响尾声，人类在这100年中曾经历了最惨烈的冲突和最冷酷的隔膜，终于开始向彼此走近，无论带着怎样的表情，世界最终在效率和发展的原则下达到了共识。
　　世纪之交，一轮强劲的企业并购风暴席卷全球。波音兼并了麦道，美国在线买下了时代华纳，两大石油公司组成巨型跨国集团埃克森--美孚，微软以45次并购成就软件霸主地位，思科经过110次并购成为网络行业的龙头。
　　跨国并购也风起云涌。1998年，德国最大的工业集团戴姆勒--奔驰和美国第三大汽车公司克莱斯勒宣布合并。12年后，克莱斯勒又被收到意大利的菲亚特集团麾下。
　　昔日的大佬们忙于为21世纪投子布局，同时，一股新的力量也在悄然而快速地成长。
　　英国贸易投资署署长----莫文.戴维斯：我想在未来的10年、20年或30年里，你会看到越来越多的中国公司、印度公司发展成为超级巨型公司。那时，你就会看到这些国家中以中产阶级为主的中端市场作为消费市场的重要性，我认为，贸易将连接起整个世界。
　　从2006年开始，波士顿咨询公司每年都推出他们称之为挑战者100强的100家公司，这些公司来自印度、巴西、俄罗斯和中国，平均增长额度约是世界500强企业的3倍。在中国南方，一个年轻的挑战者格外引人瞩目。(中国深圳.迈瑞公司总部)迈瑞公司成立于1991年，10余年后，它成长为中国最大的医疗器械公司，产品销售到了190多个国家和地区。以资金实力比，它远不如那些著名的对手通用电气、飞利浦、东芝和西门子，但它的持续创新能力却令人刮目相看，被美国研究者认为是最具发展潜力的中国公司之一。
　　深圳迈瑞公司董事长----徐航：我们每年将我们销售收入的10%投入当年的研发，这比我们国际上很多大的竞争对手要高，他们只有7%，有的只有6%，也远远高于我们国内的竞争对手，但是，你从它取得的成果来看，我们一般的一个产品的研发投入3年就能把所有的投入的资金全部收回。
　　(美国纽约证券交易所)
　　2006年9月26日，迈瑞公司在美国纽交所上市。在此前的10多年中，中国制造已逐渐遍布全球，但是，没有哪个国家会满足于只用廉价商品走向世界，当然，也从来没有哪个公司可以轻轻松松地走进异国他乡。在世界市场中，无论挑战者还是被挑战者，竞争的法则同样苛刻。
　　哈佛大学商学院高级副院长----约翰.奎奇：这个世界不再需要通过模仿碰巧成为全球企业的公司，世界需要的是创新，需要那些可以为其他地区带来创新产品和服务的公司，无论这样的公司来自发展中国家还是发达国家，因此，不要为了走出去而走出去，公司走向国际化要带着他人不能够提供给消费者的东西。
　这是一个英雄不问出处的时代，要在竞技场上长久保持领先者的席位，惟有创新。创新技术、创新管理、创新组织模式，公司已经开始上演全球化时代的变形记。
　　1988年，张明正和伙伴们用5000美元在美国洛杉矶创办了趋势科技公司，以电脑杀毒软件起家，逐渐在网络防毒软件领域成为全球第一。让人们感兴趣的这是一家无母国公司。
　　趋势科技公司副总裁----张伟钦：你用人种来分，那我会跟你讲，我是属于中国人的公司。那如果说，你今天问我的财务，那我会跟你讲，我是日本的公司。那如果说，CEO住在哪里，我会跟你讲是美国公司。
　　要对抗超越国界的病毒，就有了超越国界的公司。作为全球化时代的产物，趋势科技提供了关于未来公司的一种新趋势。
　　趋势科技公司副总裁----张伟钦：我们跟人家最大的不同，就是我用全世界最优秀的人来创造出最好的智慧。
　　这是来自爱尔兰的民间舞蹈《大河之舞》，表演者来自近10个国家，他们配合默契、精彩纷呈。
　　今天的世界就是这样一个经济活动的大舞台，大家都可以登台，扮演着某个角色，台词甚至剧目并不雷同，但没有人能演独角戏。一幕幕新的商业狂欢正在上演，不过，台下响起的并不只是掌声。
　　(1999年11月美国.西雅图抗议活动)1999年11月30日，大约5万名工会会员、宗教人士、环保主义者和土著人走上西雅图街头，抗议全球化和跨国公司，最终迫使正在举行的世贸组织谈判中断。时至今日，反对的声音始终没有消失过，站在不同的立场，人们表达着不同层面的担忧。
　　法国经济学家协会主席----让.艾和伟.洛伦齐：跨国公司和母国之间存在着技术流失、就业下降等方面的矛盾。
　　克莱蒙特大学德鲁克管理学院院长----艾拉.杰克逊：我们的公司变得越来越强大，从某种程度上说，比政府更加强大，这可能是一种危险的现象。
　　耶鲁大学社会学教授----伊曼纽尔.沃勒斯坦：全球化意味着开放了疆土，但实际上扩大了贫富差距。
　　巴黎高等商学院院长----伯纳德.拉马南楚阿：我们现在已经拥有了一个全球化市场，但是我们还没有一个全球化的调控制度。
　　东京财团仮想制度研究所所长----青木昌彦：我觉得世界不是大同的，不应该变得大同，世界的风景应该变得更加多样化。
　　全球资源是否会被少数大公司控制，全球化是否会伤害文化的多样性，巨型公司是否会形成难以制约的权力，全球时代的种种思虑警示着公司小心开启未来的行程。也许，对于一次滚滚而来的历史潮流，对于急速到来并还在继续到来的新世纪，任何斩钉截铁的判断都显得轻浮无力，公司将继续与人类社会同生共长，无论未来是福是祸，世界都将共同面对。公司将伴随着人类下一段未知的旅程，无论世界沉寂或是喧嚣，公司自有它独特的生命逻辑。
　　日本创业者商学院校长----大前研一：我觉得，将来国际性的企业会超越国家，它们将牵引着国家向前发展。
　　美国德鲁克基金会创始人----弗朗西斯.赫塞尔本：如果公司或者组织想成为未来世界的一部分，就不能仅仅重复过去。
　　未来学家----约翰.奈斯比特：除非公司能继续提供价廉物美的产品，否则就会是昙花一现。
　　德国管理学家----赫尔曼.西蒙：我认为，一个社会的进步与青年人如何理解公司息息相关。
　　麻省理工学院斯隆管理学院院长----大卫.施密特雷恩：公司需要解决最重要的社会问题，因为除了他们，别人谁还能解决呢？
　　19世纪时，英国诗人威廉.怀海德在诗中写道：战争的勇气因贸易而坚定，新的力量因征服而来，当地球有限的资源面对人类无限的欲望时，争夺和冲突无可避免地贯穿了整个历史，直到贸易战代替了为贸易而战争，谈判桌代替了战场，合作共赢代替了掠夺占有。公司走过的历程重叠着世界现代化的脚印，其间充满了国与国的竞争与角逐，也留下了人类对自身的重新发现和思考。在市场的推动下，公司不停地创造和梦想，也学会了尊重与谦卑，利益驱使着公司逐鹿全球，但无论身在何处，只有创造出更符合人类理想生活的价值才能赢得未来。
　　没有人能够断言，处于矛盾、机会、合作、分歧种种复杂境地中的公司，最终将会走向哪里。但我们知道，历史不会回头！
　　没有人能够预测，在财富、权力、科技、文化等等的合力作用下，公司还有多少可以被激发的潜能。我们只知道，未来总在想象之外！
　　(结束语：我们不停地探索，所有探索结束时，都是物归初始，都是此境初识，他依然还在探索。)